Konfliktli vaziyatlarda menejerning xatti-harakatlar strategiyasi. Ziddiyatli vaziyatlarda o'zini tutishni boshqarish. Konfliktli vaziyatlarda menejerning xatti-harakatlarining asosiy strategiyasini tavsiflang

Konfliktlarni hal qilishning beshta usuli mavjud.

b Qochish, aslida, nizolardan qochishdir. Xulq-atvorning ushbu shakli, shaxs o'z huquqlarini himoya qilishni istamasa, echimini topish uchun hamkorlik qilsa, o'z pozitsiyasini bildirishdan tiyilsa va tortishuvlardan qochsa tanlanadi. Ushbu uslub qarorlar uchun javobgarlikdan qochish tendentsiyasini taklif qiladi. Ushbu usul, agar kelishmovchilik mavzusi inson uchun katta ahamiyatga ega bo'lmasa, vaziyatni o'z-o'zidan hal qilish mumkin bo'lsa yoki nizoni samarali hal qilish uchun sharoit bo'lmasa, ammo bir muncha vaqt o'tgach ular paydo bo'ladi. Boshqa hollarda, mening fikrimcha, bu xatti-harakatlar uslubi qarama-qarshilikning kuchayishiga olib kelishi mumkin.

ь Silliqlash - o'z manfaatlaridan voz kechish. Ushbu xatti-harakatning sababi kelajak uchun sherikning foydasiga erishish istagi bo'lishi mumkin. Bunday rozilik qisman yoki tashqi bo'lishi mumkin. Agar kelishmovchilik mavzusi inson uchun munosabatlarga qaraganda kamroq ahamiyatga ega bo'lsa, buni qilish oqilona. Ushbu xatti-harakatlar ko'pincha nizo manbasini hal qilish bilan hech qanday aloqasi yo'q. Aksincha, muammolar, hissiyotlar singari, chuqur haydaladi va shu shaklda to'planib, kelajakda nizolarning manbaiga aylanadi va yanada halokatli bo'ladi. Bo'ysunuvchilarning samarali rahbarligi uchun ushbu strategiya ustun bo'lmasligi kerak.

b Majburlash - kuch ishlatib nizolarni bartaraf etish usuli. Bunday holda, ziddiyatli tomon kuch kuchi bilan bostiriladi. Majburlash ko'pincha tajovuzkor xatti-harakatlar, boshqalarning fikrlarini e'tiborsiz qoldirish va qarshi tomonning g'azablanishi bilan birga keladi. Bu mojaroning noqulay va samarasiz natijasidir. Jamoada ushbu usuldan foydalanganda menejment bo'ysunuvchilarning tashabbusini bostiradi va munosabatlarning yomonlashishi sababli takroriy kasalliklarga olib kelishi mumkin. Bu tashkilot mavjudligiga tahdid soladigan yoki uning maqsadlariga erishishiga to'sqinlik qiladigan vaziyatda samarali bo'ladi.

b Kompromis - boshqa tomonning nuqtai nazarini ma'lum darajada qabul qilish. Qabul qilinadigan echimni izlash o'zaro imtiyozlar orqali amalga oshiriladi. Ushbu natijaning afzalligi huquq va majburiyatlarning o'zaro muvozanati va da'volarni qonuniylashtirishdir. Murosasizlik taranglikni engillashtiradi. Ba'zi hollarda, noto'g'ri qaror qabul qilishdan ko'ra yaxshiroqdir. Boshqaruv vaziyatlarida murosaga kelish qobiliyati yuqori baholanadi, chunki u dushmanlikni kamaytiradi va nizoni nisbatan tezroq hal qilishga imkon beradi, ammo bir muncha vaqt o'tgach murosali echimning disfunktsional oqibatlari ham paydo bo'lishi mumkin, masalan, "yarim qarorlar" dan norozilik. Bundan tashqari, biroz o'zgartirilgan shakldagi ziddiyat yana paydo bo'lishi mumkin, chunki uni keltirib chiqargan muammo to'liq hal etilmagan.

ь Muammoni hal qilish - bu nizolashayotgan tomonlarning muammoga nisbatan turli nuqtai nazarlarning mavjudligini tan olish, ular bilan tanishish va ikkala tomonga mos keladigan echimlarni topishga tayyorligini taxmin qiladigan nizoni hal qilish usuli. Mojaroni hal qilishning ushbu usuli maqbul deb hisoblanadi. Bu birovning maqsadlariga boshqalar hisobiga erishishni anglatmaydi va har ikki tomonga ham mos keladigan muammoni hal qilish yo'llarini izlashga qaratilgan.

Shuningdek, Tomas-Kilmenn tizimini ham eslatib o'tmoqchiman, unda nizoni hal qilishning ko'rib chiqilgan usullaridan tashqari yana biri mavjud - bu raqobat. Raqobat - bu boshqa tomonga majburiy zarar etkazishga yo'naltirilmagan raqobatdosh o'zaro ta'sir.

U o'zining xatti-harakatlar uslubining grafik modelini quyidagi sxemada tasvirlagan, u Tomas-Kilmenn panjarasi deb nomlangan.

Shunday qilib, ziddiyat turli xil vositalar yordamida engib chiqiladi va uning hal etilishining muvaffaqiyati qarama-qarshilik xususiyatiga, uning uzaytirilishi darajasiga, ziddiyatli tomonlarning strategiyasi va taktikasiga bog'liq.

Xo'sh, tashkilotda ziddiyat aniq bo'lsa, menejer qanday choralar ko'rishi kerak? Avvalo, ushbu ziddiyatni ochib bering. Vaziyatni to'g'ri baholang. Tashqi sababni to'qnashuvning haqiqiy sababidan ajrating. Sababni ziddiyatli odamlarning o'zi anglamasligi yoki ular tomonidan ataylab yashiringan bo'lishi mumkin, ammo bu xuddi oynadagidek, har kim o'z maqsadiga erishish uchun foydalanadigan vosita va harakatlarida aks etadi. Munozarachilarning manfaatlari qanchalik ziddiyatli ekanligini tushunish kerak. Masalan, barcha istaklar bilan ikkita bo'lim uchun bir vaqtning o'zida bitta kompyuterda ishlash mumkin emas. Bu masala "yoki - yoki" hal qilinadigan qiyin mojaro. E'tiborsiz bo'lganlarning noroziligini zararsizlantirish uchun unga boshqasida g'alaba qozonish imkoniyatini berish kerak. Ko'pincha manfaatlar ko'proq mos keladi va "muzokaralar" orqali ikkala tomonni ham g'olib va \u200b\u200byutqazuvchisiz qisman qondiradigan variantni topish mumkin.

Konfliktga ikkita asosiy yondashuvni ajratish odat tusiga kiradi. Birinchi yondashuvda nizo manfaatlar to'qnashuvi, qarama-qarshilik, kurash va qarama-qarshilik sifatida tavsiflanadi. Ushbu yondashuvning kelib chiqishini T.Parsons sotsiologik maktabi taklif qiladi, uning leytmotivlaridan biri tashkiliy tuzilmalarni uyg'unlashtirishdir. Ikkinchi yondashuv nuqtai nazaridan (G. Simmel, L. Koder) konflikt tashkilotning rivojlanishi nuqtai nazaridan bir qator bebaho afzalliklarga ega bo'lgan o'zaro ta'sirni rivojlantirish jarayoni sifatida qaraladi.

Keyinchalik aniqlik uchun biz ziddiyatning bir nechta ta'riflarini beramiz. Konflikt - bu ikki yoki undan ortiq odamning qarama-qarshi maqsadlari, manfaatlari, pozitsiyalari, qarashlari yoki qarashlarining to'qnashuvi.

Konflikt - bu qarama-qarshi yo'naltirilgan motivlar (ehtiyojlar, qiziqishlar, maqsadlar, ideallar, e'tiqodlar) yoki hukmlar (fikrlar, qarashlar, baholash) asosida qarama-qarshilik bilan tavsiflanadigan sub'ektlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir.

Konflikt - bu ikki yoki undan ortiq tomonlar o'rtasida kelishuvning etishmasligi, bu ham o'ziga xos shaxslar, ham guruhlar, ham umuman tashkilotlar bo'lishi mumkin va tomonlarning bu kelishmovchiligi tomonlardan birining ongli xatti-harakatlari boshqa tomonning manfaatlariga zid kelishiga olib keladi.

Boshqarib bo'lmaydigan nizolardan tashqari, tashkilotga haddan tashqari stress ta'sir qiladi. Rahbar ularni zararsizlantirishni o'rganishi kerak. Stress (ingliz tilidan. Stress - "taranglik") - kuchli ta'sirlar ta'sirida yuzaga keladigan taranglik holati. Bu tananing o'ziga qo'yilgan talablarga nisbatan o'ziga xos bo'lmagan reaktsiyasi. Stress - bu ta'sirlanish natijasida yuzaga keladigan individual farqlar va (yoki) psixologik jarayonlar vositachiligidagi adaptiv javob atrof-muhit, insonga haddan tashqari psixologik va (yoki) jismoniy talablarni qo'yadigan holatlar yoki hodisalar.

Odamlar stressga chidamliligi bilan juda farq qiladi. Eng zaif - eng kuchli va eng zaif. Birinchisining reaktsiyasida g'azab hukmronlik qiladi, ikkinchisining reaktsiyasi qo'rquvdir va bu ikkala his-tuyg'ular sog'liq uchun halokatli. O'rta daraja deb ataladigan odamlar stressni engish uchun yaxshiroq jihozlangan. Ularning reaktsiyalari aql-idrokka ega, ular stressni dozalashga qodir, muqarrar ravishda qabul qilishadi va ortiqcha narsalardan qochishadi.

Konfliktlarni hal qilishning shaxslararo usullari 1972 yilda C.V.Tomas va R.X.Killman tomonidan taklif qilingan bo'lib, ular ikkita o'zgaruvchiga asoslanib qurilgan matritsa shaklida berilgan nizolarni hal qilishning beshta usulini aniqladilar: o'ziga qiziqish va boshqalarga qiziqish. Qiziqish past va yuqori darajada o'lchanadi. O'zining yoki raqibning manfaatlariga e'tibor darajasi uchta shartga bog'liq:

1) nizo mavzusining mazmuni;
2) shaxslararo munosabatlarning qadriyatlari;
3) individual psixologik xususiyatlar.
1. Mojarodan qochish, qochish, kelishmovchiliklar bilan to'la vaziyatga tushib qolmaslik uchun, boshqalar bilan hamkorlik qilish yoki paydo bo'lgan muammoni hal qilish istagi yo'qligi bilan bog'liq. Qarama-qarshilikni e'tiborsiz qoldirish, boshqa tomonning g'azablanishiga olib kelishi mumkin. Qarama-qarshilikka ushbu yondashuv bilan ikkala tomon ham yutqazadi, shuning uchun vaziyatdan vaqtincha chiqish yo'li sifatida qabul qilinadi.
2. Majburlash, ziddiyatni kuch bilan hal qilish, ziddiyatni hal qilishda katta shaxsiy ishtiroki bilan ajralib turadi, lekin boshqa tomonning fikrlarini hisobga olmagan holda. Ushbu uslub etakchining bo'ysunuvchilari ustidan katta kuchga ega bo'lgan holatlarda samarali bo'ladi, lekin u bo'ysunuvchilarining tashabbusini bostiradi, ularning g'azabiga sabab bo'lishi mumkin, chunki u yuzaga kelgan vaziyatga ularning nuqtai nazarini inobatga olmaydi. Bu yutqazish uslubi.
3. Yaltiroqlikka qarshi kurash. Usul boshqalar bilan hamkorlik qilish, ularning fikrlarini inobatga olish istagiga asoslangan, ammo o'zlarining kuchli qiziqishlarini jalb qilmasdan. Ushbu usul boshqalarning xohish-istaklarini ro'yobga chiqarishga yordam beradi, jamoada qulay iqlimni saqlaydi, manfaatlar hamjamiyatini ta'kidlaydi va ularning farqlarini minimallashtiradi. Afsuski, ba'zida asosiy muammo unutiladi. Bu g'alaba qozonish uslubi.
4. Murosaga kelish tomonlarning har birining manfaatlarini o'rtacha darajada hisobga olish bilan tavsiflanadi. Ushbu uslubni amalga oshirish muzokaralar bilan bog'liq bo'lib, uning davomida tomonlarning har biri murosaga keladi, muxoliflarning o'zaro ta'sirining ma'lum bir o'rtacha usuli topiladi, bu ikkalasini ham ozroq qondiradi. Biroq, fundamental masalalarda murosaga kelish xavfi mavjud, keyin murosali echim ziddiyatli vaziyatni samarali tarzda hal qilmaydi. Kompromisda tomonlar o'rtasida o'zaro qoniqish bo'lmaydi, ammo norozilik ham yo'q. Bu yutqazmaslik, yutqazmaslik uslubi.
5. Hamkorlik qarama-qarshiliklarning fikrlaridagi tafovutlarni e'tirof etishga va ziddiyat sabablarini anglash va har ikki tomon uchun maqbul bo'lgan muammoni hal qilish usullarini topish uchun har xil qarashlar bilan tanishishga tayyorlikka asoslangan. Bunday holda, ziddiyatli vaziyatni eng yaxshi echimini izlash mavjud. Ushbu yondashuv bilan har bir tomon g'alaba qozonadi.
5. Biznes jarayonlarini qayta qurish va reinjiniring qilish. O'zgarishlarni boshqarish

Ko'pgina menejment bo'yicha konsalting loyihalari ma'lum bir sohada (masalan, byudjetni boshqarish) modellashtirish jarayonlari bilan bog'liq ishlarning blokini o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, biznes jarayonlarini takomillashtirish vazifalariga to'liq bag'ishlangan loyihalar mavjud. Ulardan eng keng tarqalgani bu injiniring va restrukturizatsiya loyihalari.

Reinjiniring loyihasi kompaniyaning ish jarayonlarini tubdan qayta qurish va optimallashtirish orqali uning samaradorligini sezilarli darajada oshirishga qaratilgan. Reinjiniring kompaniyalar uchun faol o'sish va ulkan strategik maqsadlarni belgilash bosqichida eng dolzarbdir, masalan, yangi korxonalar sotib olish, yangi bozorlarga chiqish va ishlab chiqarish fondlarini sezilarli darajada yangilash. Eski boshqaruv modeli yangi maqsadlarga erishishni kafolatlay olmasa, u tubdan qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Barqaror rivojlanish tsikliga va tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan kompaniyalar uchun qayta qurish tartib-taomillari doimiy ravishda amalga oshirilishi mumkin. Qayta qurish loyihasi mavjud jarayon modelini quyidagilar asosida ishlab chiqishga qaratilgan.

1. Ularning tuzilishini takomillashtirish
2. Mas'uliyat taqsimotini optimallashtirish
3. Kadrlar sonini optimallashtirish
4. Rejalashtirish va nazorat qilish tartiblarini takomillashtirish

O'zgarishlarni boshqarish - bu psixologiya, sotsiologiya, menejment va iqtisodiy nazariya kesishmasida mavjud bo'lgan amaliy intizom. Tashkiliy o'zgarishlarni muvaffaqiyatli boshqarishni "tashkil etuvchi" tarkibiy qismlarning bir necha asosiy guruhlari mavjud: zarur vositalar va jarayonlar; boshqaruvning barcha darajalarida boshqarish va etakchilik vakolatlari; tashqi ta'sir etuvchi omillarga tashkilotning moslashuvchanligi salohiyati. Shu bilan birga, o'zgarishlarni boshqarish ikkita asosiy yo'nalishda ishlashni nazarda tutadi:

Texnik tomon - o'zgarishlarning maqsadlari va chegaralari, o'zgartirish loyihasini amalga oshirish, qo'llab-quvvatlash, moliyalashtirish va boshqalar uchun mas'ul bo'lgan tomonlar;

Odamlar bilan ishlash - bu xodimlarning o'zgarish zarurligini tushunishi va qabul qilishi hamda ularda bu o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash istagini uyg'otadigan o'lchovdir.

Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarish borligi va uning ish faoliyati o'rtasidagi bog'liqlikni qo'llab-quvvatlovchi ko'plab statistik tadqiqotlar mavjud. O'zgarishlarni samarali boshqarish natijasida tashkilot qanday foyda olishini ko'rib chiqing:

1. O'zgarishlar bo'yicha yagona tashkiliy yondashuvni shakllantirish - kerakli jarayonlarni o'rnatish, kerakli vositalardan foydalanish, yagona kontekst, maqsadlar tizimi, qarashni yaratish.
2. O'zgarishlarga qarshilikni yumshatish va natijada hosildorlikning pasayishi, rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi ziddiyatlar, xodimlarning ishdan chiqishi, o'zgarishlarni sabotaj qilish, ishdan qochish, yuqori tovar aylanishi va boshqalar kabi omillardan qochish.
3. O'zgarishlarning izchilligi va barqarorligi, tezlashtirilgan o'rganish, o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonlarini doimiy takomillashtirish va tashkiliy rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish qobiliyati.
6. Tashkilotni boshqarish vazifasi, maqsadlari va funktsiyalari

Missiya tashkilotning nima uchun yoki nima sababdan borligi to'g'risida tuzilgan bayonot sifatida qaraladi, ya'ni missiya bu mavjudot ma'nosini ochib beradigan bayonot sifatida tushuniladi, unda ushbu tashkilot va uning tengdoshlari o'rtasidagi farq namoyon bo'ladi.

Tashkilot maqsadlarini shakllantirishning asosiy boshlang'ich nuqtasi marketing va innovatsiyalardir. Iste'molchi to'lashga tayyor bo'lgan tashkilotning qadriyatlari aynan shu sohalarda joylashgan. Agar tashkilot bugun va ertaga iste'molchilar ehtiyojlarini yaxshi darajada qondira olmasa, unda u foyda keltirmaydi. Faoliyatning boshqa sohalarida (ishlab chiqarish, inson resurslari va hk) maqsadlar faqat tashkilotning mijozlar ehtiyojlarini qondirish va yangiliklarni (innovatsiyalarni) amalga oshirish qobiliyatini yaxshilaydigan darajada qimmatlidir.

Maqsadlarning olti turi mavjud:

1. Bozor ulushi ko'rsatkichining ma'lum qiymatlariga erishish.
2. Innovatsion maqsadlar. Yangi mahsulotlarni ishlab chiqarmasdan va yangi xizmatlarni taqdim qilmasdan, tashkilot raqobatchilar tomonidan tezda raqobatdan chiqarib yuborilishi mumkin. Ushbu turdagi maqsadlarning misoli quyidagicha bo'lishi mumkin: savdo hajmining 50% so'nggi besh yilda kiritilgan mahsulot va xizmatlarga to'g'ri kelishi kerak.
3. Resurs maqsadlari tashkilotning eng qimmat resurslarni jalb qilish istagini tavsiflaydi: malakali xodimlar, kapital, zamonaviy uskunalar. Ushbu maqsadlar marketing maqsadlariga mo'ljallangan. Masalan, tashkilotlar eng iqtidorli universitet bitiruvchilarini, chakana savdo do'konlarini savdo shoxobchalarini eng yaxshi joylashishi uchun jalb qilish uchun raqobatlashadilar. Natijada, bunday natijalarga erishish boshqa vazifalarni bajarish uchun dastlabki shartlarni yaratadi.
4. Ish faoliyatini yaxshilash maqsadlari. Agar kadrlar, kapital va ishlab chiqarish-texnik salohiyatdan etarlicha samarali foydalanilmasa, u holda iste'molchilar ehtiyojlari etarli darajada qondirilmaydi yoki bunga resurslar hisobiga erishiladi.
5. Ijtimoiy maqsadlar tabiiy muhitga salbiy ta'sirni kamaytirishga, ish bilan bandlik muammolarini hal qilishda, ta'lim sohasida va boshqalarga jamiyatda yordam berishga qaratilgan.
6. Ma'lum bir foyda uchun maqsadlar faqat avvalgi maqsadlar ishlab chiqilgandan keyingina belgilanishi mumkin Foyda bu kapitalni jalb qilishga yordam beradigan va mulkdorlarni tavakkal qilishni taqsimlaydigan narsa. Shuning uchun foyda cheklash maqsadlari sifatida qaraladi. Minimal rentabellik biznesning yashashi va rivojlanishi uchun juda muhimdir.

Tashkilotni boshqarish jarayoni to'rtta o'zaro bog'liq funktsiyalardan iborat: rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat. Har bir boshqaruv funktsiyasi ma'lum boshqaruv jarayonining doirasidir va ma'lum bir ob'ekt yoki faoliyat turi uchun boshqaruv tizimi bu bitta boshqaruv tsikli bilan bog'langan funktsiyalar to'plamidir.

Rejalashtirish menejment funktsiyasi sifatida tashkilotning maqsadlari qanday bo'lishi va ushbu maqsadlarga erishish uchun nima qilish kerakligini hal qilishni o'z ichiga oladi. Rejalashtirish orqali menejment tashkilotning barcha a'zolari uchun maqsad birligini ta'minlaydigan harakatlar uchun ko'rsatmalar yaratishga intiladi. Tashkilotda rejalashtirish ikkita muhim sababga ko'ra bitta, bir martalik tadbir emas.

Tashkilot boshqaruv funktsiyasi sifatida bu vazifalar va odamlar o'rtasidagi munosabatlarni, shuningdek korxona tuzilishini yaratish jarayonini muvofiqlashtirishdir. Tashkilot o'z rejalarini bajarishi va shu bilan maqsadiga erishishi uchun ko'plab elementlarni tuzish kerak. Ushbu elementlardan biri bu ishdir. Uni amalga oshirish turli xil tarkibiy bo'linmalarga topshirilgan (masalan, kadrlar bo'limi). Ikkinchidan, ish odamlar tomonidan amalga oshirilganligi sababli, tashkilotning funktsiyalari har bir aniq vazifani, shu jumladan boshqaruv ishlarini kim aniq bajarishi kerakligini belgilaydi. Rahbar ma'lum bir ish uchun odamlarni tanlaydi, tashkilot resurslaridan foydalanish uchun vazifalar va vakolatlarni yoki huquqlarni shaxslarga topshiradi. Ushbu delegatlar o'z vazifalarini muvaffaqiyatli bajarish uchun javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar.

Xodimlarning motivatsiyasi. Rahbar har doim esda tutishi kerakki, tashkilotning eng yaxshi rejalari va eng mukammal tuzilishi ham, agar ishning haqiqiy bajarilishi tashkilot maqsadlariga mos kelmasa, hech qanday ma'noga ega emas. Motivatsiya funktsiyasining vazifasi aynan tashkilot a'zolari uchun o'zlariga yuklatilgan vazifa va majburiyatlarga muvofiq va topshiriq, maqsad va rejalarga muvofiq ishlarni bajarishdir.

Nazorat. Kutilmagan holatlar tashkilotni dastlab rahbariyat tomonidan belgilangan asosiy yo'nalishdan chetlashishiga olib kelishi mumkin. Agar menejment tashkilotga jiddiy zarar etkazilishidan oldin dastlabki rejalardagi ushbu og'ishlarni topa olmasa va tuzatolmasa, maqsadlarga erishish, hatto hayotning o'zi ham xavf ostida qoladi. Nazorat bu tashkilotning o'z maqsadlariga haqiqatan ham erishishini ta'minlash jarayonidir.

Kurs ishi

Mavzu: Konfliktli vaziyatlarda o'zini tutishni boshqarish

Kirish

1. Konfliktlarni boshqarishning nazariy asoslari

1.1 Konfliktning ta'rifi va xususiyatlari

1.2 Konflikt jarayon sifatida

1.3 Konfliktlarning turlari

2. Konfliktli vaziyatlarda o'zini tutish usullari va usullari

2.1 Rol ziddiyatlarining xususiyatlari

2.2 Konfliktdagi xatti-harakatlar uslubi va strategiyasi

2.3 Konfliktlarni hal qilish usullari

2.4 Ziddiyatli vaziyatlarda etakchining o'zini tutishi va harakatlari

Xulosa

Mojaroning sabablari har doim ham mantiqiy qayta qurishga yordam bermaydi, chunki ular mantiqsiz tarkibiy qismni o'z ichiga olishi mumkin va tashqi ko'rinish ko'pincha ularning asl mohiyati haqida tasavvurga ega bo'lmaydi. Har qanday to'qnashuv zaminida yotadigan sabablar tashkiliy, sanoat va shaxslararo bo'lishi mumkin.

Tashkiliy ziddiyatlar rasmiy tashkiliy tamoyillar va tashkilot a'zolarining haqiqiy xatti-harakatlari o'rtasidagi nomuvofiqlik tufayli yuzaga keladi. Masalan, xodim ma'lum sabablarga ko'ra tashkilot tomonidan unga qo'yilgan talablarni bajarmaydi (o'z vazifalarini yomon bajaradi, mehnat intizomini buzadi va hokazo).

Tashkiliy ziddiyat, shuningdek, ish ta'riflarining sifatsizligi (xodimga qo'yiladigan talablar qarama-qarshi, noaniq bo'lganda), ish vazifalarini o'ylanmagan taqsimoti natijasida paydo bo'lishi mumkin. "

Ishlab chiqarish ziddiyatlari, qoida tariqasida, mehnatni tashkil etish va boshqarish darajasining pastligi natijasida vujudga keladi. Bunday to'qnashuvning sabablari eskirgan uskunalar, ish uchun yaroqsiz binolar, ishlab chiqarishning asossiz stavkalari, menejerning ma'lum bir masala bo'yicha etarli ma'lumoti va malakasiz boshqaruv qarorlari, ishchilarning past malakasi va boshqalar bo'lishi mumkin.

"Shaxslararo nizolar asosan qadriyatlar, xatti-harakatlar me'yorlari, munosabat, shaxsiy dushmanlik va boshqalarning nomuvofiqligi tufayli yuzaga keladi va hokazo. Ushbu nizolar ob'ektiv tashkiliy yoki ishlab chiqarish ichidagi sabablar mavjudligida ham, yo'qligida ham yuzaga kelishi mumkin, shuningdek tashkiliy faoliyatning natijasi bo'lishi mumkin. yoki ishlab chiqarish mojarosi. Bunday holda, ishbilarmonlik asosida kelishmovchilik o'zaro shaxsiy yoqtirmaslikka aylanadi. "

Ushbu turdagi ziddiyat o'zini turli xil xususiyatlarga, qarashlarga va qadriyatlarga ega odamlar bir-biri bilan til topisha olmaydigan paytlarda shaxslar to'qnashuvi sifatida ham namoyon qilishi mumkin. Bunday odamlar birgalikda yomon ishlaydi, ko'p vaqtni ushbu mojaroni rivojlantirishga va dushmanni engishga sarflaydi.

Tashkiliy va ishlab chiqarish mojarolari ko'pincha konstruktiv bo'lib, tomonlarning to'qnashuviga sabab bo'lgan muammo hal etilishi bilanoq to'xtaydi. Shaxslararo nizo, qoida tariqasida, oqimning og'irroq shaklini oladi va uzoqroq davom etadi.

Menejment nazariyasida quyidagi nizo turlari ham mavjud: shaxslararo, shaxslararo, shaxs va guruh o'rtasidagi va guruhlararo.

"Shaxslararo nizo - bu to'qnashuvning yuqoridagi ta'rifiga to'g'ri kelmaydigan mojaroning bir turi. Ammo agar xodim ziddiyatli yoki bir-birini istisno qiladigan vazifalarni qabul qilsa, demak u ichki ziddiyatga ega.

Shaxslararo nizolarning boshqa shakllari mavjud. Masalan, u maqsad yoki unga erishish yo'llari shaxsning qadriyatlari yoki muayyan axloqiy tamoyillariga zid keladigan vaziyatda paydo bo'lishi mumkin. Bunday holda, maqsadga erishish, muhim ehtiyojni qondirish salbiy his-tuyg'ular, pushaymonlik bilan birga keladi. Umuman olganda, shaxs ichidagi ziddiyat bilan odam ruhiy stress, hissiy norozilik, bo'linish xarakteri (motivlar kurashi) va boshqalar bilan ajralib turadi. Og'riqni boshdan kechirdi hissiy holat, asabiylashish hissiy portlash uchun asos bo'lib, har qanday mayda-chuyda narsalarga olib kelishi mumkin. Shaxslararo nizo ko'pincha shaxslararo nizoning xabarchisi hisoblanadi.

Shaxslararo nizo eng keng tarqalgan. Buning sabablari har xil va sanoat yoki tashkiliy asosga ega bo'lishi yoki butunlay psixologik bo'lishi mumkin. Ishlab chiqarishda bu menejerlarning cheklangan resurslar, ish kuchi, ish vaqti, loyihani tasdiqlash va boshqalar uchun kurashidir.

"Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyatga rahbar va guruh, guruh a'zosi va guruh o'rtasidagi ziddiyatlar kiradi. Bunday ziddiyatni tahlil qilar ekanmiz, mojaroda guruhning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak."

Ushbu turdagi ziddiyat yuzaga keladigan vaziyatlarga quyidagi misollarni keltirish mumkin: menejer birlikka tashqaridan keladi yoki allaqachon o'rnatilgan jamoaga rahbarlikni oladi. Bunday hollarda nizo turli sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin:

a) agar jamoa yuqori darajada rivojlangan bo'lsa va yangi tayinlangan rahbar bu darajaga to'g'ri kelmasa;

v) agar yangi rahbarni boshqarish uslubi va usullari oldingi rahbarning ish uslublaridan keskin farq qilsa.

Shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat kelib chiqishi mumkin, agar u kishi guruhnikidan farq qiladigan pozitsiyani egallasa. Ma'lumki, norasmiy guruhlar o'z a'zolarining xatti-harakatlari ustidan nazoratni amalga oshiradilar va ulardan guruhda qabul qilingan me'yorlar, qoidalarga rioya qilishni talab qiladilar, ushbu qoidalarning buzilishi nizolarga olib kelishi mumkin,

"Guruhlararo mojaro tashkilot faoliyati natijalariga juda zararli ta'sir ko'rsatishi, kompaniyaga katta zarar etkazishi mumkin, chunki bu mojaro tarkibida tarkibiy bo'linmalar, bo'limlar vakillari, turli darajadagi menejerlar, ijodiy guruhlar va boshqalar ishtirok etadi. nizolar natijasida tashkilotlar falaj bo'lib qolishi mumkin. "

Guruhlararo mojaroning yorqin misoli kasaba uyushmasi va ma'muriyat o'rtasidagi ziddiyatdir.

Barcha to'qnashuvlarning bir nechta sabablari bor, ularning asosiysi bo'linishi kerak bo'lgan cheklangan resurslar, maqsadlar, qadriyatlar, tasavvurlar, ta'lim darajasidagi farqlar, tashkilot a'zolarining xatti-harakatlari va boshqalar.

Mojaroning sabablari haqidagi savol eng muhim va qiyin masalalardan biri hisoblanadi, chunki ko'pincha mojaroning asosiy sababi ikkinchi darajali, ikkilamchi sabablarga qo'shiladi va muammoni tushunish oson emas.

Siz har doim haqiqiy, chuqur sabablarni izlashingiz va ularni ziddiyatning tashqi sababi bilan aralashtirmasligingiz kerak. Mojaroni ijobiy hal qilish mojaro ishtirokchilari nimani xohlashini va xohlashlarini aniqlashni o'z ichiga oladi.

Shaxslararo nizolarning asosiy turlari: motivatsion, axloqiy, amalga oshirilmagan istak to'qnashuvi, roli, moslashuvi va o'zini o'zi qadrlamaydigan qarama-qarshilik.

Shulardan eng keng tarqalgan rol to'qnashuvi shakli bir kishiga o'z ishining natijasi qanday bo'lishi kerakligi to'g'risida qarama-qarshi talablar qo'yilganda yoki masalan, ishlab chiqarish talablari shaxsiy ehtiyojlar va qadriyatlarga mos kelmasa.

Xulosa qilib aytganda, odamlar bilan muloqotda va ishbilarmonlik aloqalarida xatti-harakatlarning haqiqiy sabablarini tushunmaslik tufayli yashirin yoki aniq ziddiyatlar paydo bo'lishi mumkin. Odamlar bilan aloqada bag'rikenglik va bosiqlikni ko'rsatish kerak. Ko'pincha xulq-atvor motivlari umuman keltirilishi mumkin emas. Kibr va takabburlik uyatchanlik va uyatchanlikni, zaiflikni yashirishi mumkin. Qo'rquv va xavotirni g'azab va g'azab sifatida yashirish mumkin. Yomon kayfiyatni charchoq bilan izohlash mumkin Agar jamoada mojaro kelib chiqqan bo'lsa, uni tark etmaslik kerak. Ziddiyatli vaziyatni ziddiyatga aylantira olmaslik juda muhimdir, chunki kuchli ta'sir odatda hissiy tajribalar bilan bog'liq. Agar ziddiyatli vaziyat allaqachon mojaroga aylangan bo'lsa, unda ishtirokchilarning hissiy kayfiyati bilan ishlash juda muhimdir. Konfliktlarni hal qilish qobiliyati ishtirokchilarning o'zaro tushunchalarini dushmanlardan sheriklarga aylantirish qobiliyatiga bog'liq .. Mojaroli vaziyatni bartaraf etmaslik, xatolar va noto'g'ri hisob-kitoblarni tushunmaslik doimiy keskinlikni keltirib chiqarishi mumkin. Shuni esda tutish kerakki, mojaro vayron qiluvchi xususiyatlarga ega bo'lguncha kuchli bo'lguncha uni mohirlik bilan boshqarish kerak. Mojaroning asosiy sababi shundaki, odamlar bir-biriga bog'liqdir, har kim boshqaning hamdardligi va tushunchasiga, kayfiyati va qo'llab-quvvatlashiga muhtoj, kimdir uning e'tiqodi bilan o'rtoqlashishi zarur.Mojaro odamlar o'rtasidagi muloqotda nimadir noto'g'ri bo'lganligidan dalolat beradi. yoki ba'zi bir muhim kelishmovchiliklar mavjud .. Ko'p odamlar nizolarni boshqarish bo'yicha maxsus ko'nikmalarga ega emaslar, ularga rahbarlik va tegishli amaliyot kerak. Mojaro sharoitida o'zini tutish bo'yicha asosiy tavsiyalar tartibida siz quyidagi ma'lumotlarga ishora qilishingiz mumkin:

Asosiyni ikkinchi darajadan ajratish qobiliyati. Bu narsa osonroq tuyulishi mumkin edi, ammo hayot shuni ko'rsatadiki, buni amalga oshirish juda qiyin. Insonga sezgi tashqari boshqa hech narsa yordam berolmaydi. Agar haqiqatan ham "hayot va o'lim masalasi" nimani anglatishini va faqat o'zingizning ambitsiyalaringizni tushunishga harakat qilsangiz va ahamiyatsiz narsalardan voz kechishni o'rgansangiz, ziddiyatli vaziyatlarni, xatti-harakatlaringizning motivlarini tahlil qilish kerak.

Ichki xotirjamlik. Bu insonning kuchi va faolligini istisno qilmaydigan hayotga munosabat tamoyilidir. Aksincha, bu sizga yanada faol bo'lishga, voqealar va muammolarning eng kichik nuanslariga javob berishga imkon beradi, hatto tanqidiy daqiqalarda ham xotirjamlikni yo'qotmaydi. Ichki osoyishtalik - bu hayotdagi barcha noxush holatlardan himoya qilishning bir turi, bu odamga xatti-harakatlarning tegishli shaklini tanlashga imkon beradi;

Hissiy etuklik va qat'iyatlilik - aslida har qanday hayotiy vaziyatda munosib harakat qilish qobiliyati va tayyorligi;

Voqealarga ta'sir o'lchovini bilish, bu "vaziyatni o'zlashtirish" va unga etarlicha javob bera olish uchun "bosim" qilmaslik yoki aksincha, hodisani tezlashtira olish qobiliyatini anglatadi;

Bir xil hodisani egallagan pozitsiyasiga qarab har xil usulda baholash mumkinligi sababli muammoga har xil nuqtai nazardan yondoshish qobiliyati. Agar siz mojaroni o'zingizning "men" pozitsiyangizdan ko'rib chiqsangiz, bitta baho bo'ladi va agar siz xuddi shu holatga raqibingizning pozitsiyasidan qarashga harakat qilsangiz - ehtimol hamma narsa boshqacha bo'lib tuyuladi. Turli pozitsiyalarni baholash, taqqoslash, bog'lash imkoniyatiga ega bo'lish muhimdir;

Har qanday kutilmagan hodisalarga tayyor bo'lish, xatti-harakatlarning noaniq chizig'ining yo'qligi (yoki cheklanishi) sizni tezda tiklashga, o'z vaqtida va vaziyat o'zgarishiga etarli darajada javob berishga imkon beradi;

Haqiqatni odam ko'rishni istamaganidek emas, qanday bo'lsa shunday qabul qilish. Ushbu tamoyil oldingisi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, unga rioya qilish aqliy barqarorlikni saqlashga hissa qo'shadi, hatto hamma narsa ichki mantiq va ma'noga ega emas;

Muammoli vaziyatdan tashqariga chiqishga intilish. Qoida tariqasida, barcha "hal qilinmaydigan" vaziyatlar oxir-oqibat hal qilinadi, umidsiz vaziyatlar mavjud emas;

Faqat boshqalarni va ularning harakatlarini baholash uchun emas, balki zarur bo'lgan kuzatuv. O'zingizni xolisona kuzatishni o'rgansangiz, ko'plab keraksiz reaktsiyalar, hissiyotlar va harakatlar yo'q bo'lib ketadi. O'zining xohish-istaklari, motivlari, motivlarini tashqi tomondan qanday ob'ektiv baholashni biladigan odam uchun, ayniqsa tanqidiy vaziyatlarda o'zini tutishini boshqarish ancha osonlashadi;

Uzoqni ko'ra bilish nafaqat hodisalarning ichki mantig'ini tushunish, balki ularning rivojlanish istiqbollarini ko'rish qobiliyati sifatida. "Nimaga olib keladi" ni bilish xatolar va noto'g'ri xatti-harakatlarning oldini oladi, nizoli vaziyatni shakllanishiga to'sqinlik qiladi;

Boshqalarni, ularning fikrlari va harakatlarini tushunishga intilish. Ba'zi hollarda, bu ular bilan yarashishni anglatadi, boshqalarda - sizning xatti-harakatlaringizni to'g'ri aniqlash. Kundalik hayotda ko'pgina tushunmovchiliklar faqatgina hamma odamlar o'zlarini boshqalarning o'rniga qo'yishga qodir emasliklari yoki o'zlariga ziyon etkazmasliklari sababli sodir bo'ladi. Qarama-qarshi nuqtai nazarni tushunish (hatto qabul qilmasdan ham) qobiliyati ma'lum vaziyatda odamlarning xatti-harakatlarini oldindan bilishga yordam beradi;

Har bir narsadan tajriba to'plash qobiliyati, ya'ni. "o'zingizning xatolaringizdan emas, balki xatolardan o'rganing". O'tmishdagi xatolar va muvaffaqiyatsizliklar sabablarini hisobga olishning bunday qobiliyati yangilaridan qochishga yordam beradi.

Har doim esda tutish kerak: mojaro zonasini kengaytirmang; Ijobiy echimlarni taklif qilish; Kategorik shakllardan foydalanmang; Da'volar sonini kamaytirish; Xayr-ehson qilmang; Haqorat qilishdan saqlaning.

1) Ashirov D.A. Tashkiliy xatti-harakatlar: - M.: Prospekt, 2006. - 360 p.

2) Ashirov D.A. Xodimlarni boshqarish. - M.: Prospekt, 2007. - 432 p.

3) Buxalkov M.I., korxonada xodimlarni boshqarish. - M.: Ekspertiza, 2005. - 320 p.

4) Vershigora E.E. Menejment. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 p.

5) Vesnin V.R. Menejment. - M.: Prospekt, 2007. - 512 p.

6) Galenko V.P., Raxmanov A.I., Straxova O.A., menejment. - SPb.: Piter, 2003. - 229 p.

7) V.V.Gluxov Menejment. - SPb.: Piter, 2007. - 608 p.

8) Doblaev V.L. Tashkiliy xatti-harakatlar. - M.: Biznes va xizmat ko'rsatish, 2006 y. - 416 p.

9) Kaznachevskaya G.B. Menejment. - Rostov n / a.: Feniks, 2007. - 346 p.

10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O. V. Matrosov. Menejment. - Rostov n / a.: Feniks, 2007. - 378 p.

11) Kibanov A. Ya. Tashkilot xodimlarini boshqarish, - M.: INFRA-M, 2007. - 638 p.

12) Krasovskiy Y.D. Tashkiliy xatti-harakatlar. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 p.

13) Ogarkov A.A. Tashkilotni boshqarish, - M.: Eksmo, 2006. - 512 p.

14) Razdorojniy A.A. Tashkilotni (korxonani) boshqarish. - M.: Ekspertiza, 2006. - 637 p.

15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., tashkilot xodimlarini boshqarish. - M.: Ekspertiza, 2003 - 368 p.

nazorat ishi

2. Konfliktli vaziyatlarda menejerning xatti-harakatlarining asosiy strategiyasini tavsiflang

Konfliktlarni hal qilishning beshta usuli mavjud.

U o'zining xatti-harakatlar uslubining grafik modelini quyidagi sxemada tasvirlagan, u Tomas-Kilmenn panjarasi deb nomlangan.

Konfliktli shaxslarning turlari 1. Konflikt tushunchasi Adabiyotda mavjud bo'lgan nizolarning xilma-xil ta'riflarini umumlashtirib, biz shunday ta'rif bera olamiz ...

Nizolarning turlarini tahlil qilish va ularni boshqarish usullarini hal qilish usullari

Quyidagi qoidalar ro'yxati jiddiy ziddiyatlarning paydo bo'lishiga qarshi turadigan harakatlarning ko'rsatmalarini taqdim etadi. Asosiy qoidalar: bir-biringizni tanib oling. O'zingizning gapingizni to'xtatmasdan tinglang. Ikkinchisining rolini tushunishni namoyish eting ...

MChJ "Master Gambs" misolida kompaniyaning innovatsion strategiyasi

Kompaniya uchun innovatsion rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish ushbu turdagi mahsulotni ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan bozorlarni rivojlanishining olingan prognozlari, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xatarlarni baholash asosida amalga oshiriladi ...

Tashkilot ziddiyatlari

Mojaroli vaziyatga tushib qolganingizda, muammoni yanada samarali hal qilish uchun o'zingizning uslubingizni, mojaroga aloqador boshqa odamlarning uslubini hisobga olgan holda ma'lum bir xatti-harakat uslubini tanlashingiz kerak ...

Korxonada ishlab chiqarishni boshqarishning umumiy tamoyillari

Savdo maydonchasida, agar kerak bo'lsa, sotuvchilar xaridorlarga maslahat berishadi, u yoki bu mahsulotni tanlashda yordam berishadi. Agar xaridor do'kon xodimiga murojaat qilsa, iloji bo'lsa, uning barcha savollariga javob berishi, mahsulot tanlashda yordam berishi kerak ...

Sarapul shahridagi "Bariyer" MChJ misolida boshqaruv qarorini qabul qilish

Har qanday darajadagi menejer uchun eng muhim talab odamlarni boshqarish qobiliyatidir. Odamlarni boshqarish nimani anglatadi? Yaxshi menejer bo'lish uchun siz psixolog bo'lishingiz kerak. Psixolog bo'lish odamlarni bilish, tushunish va ularga javob qaytarishni anglatadi ...

Mehnat jamoasidagi shaxslararo munosabatlar muammolari va guruhni boshqarish uchun menejerlarning vazifalari

Inqiroz sharoitida firma uchun omon qolish strategiyasi

Inqiroz sharoitida korxona turli strategiyalarni tanlashi mumkin. Kapitalni chiqarish va tugatish strategiyasi. Ba'zi hollarda tashqi muhitdagi o'zgarishlar yoki ichki o'zgarishlar ...

Odatda boshqaruvchi xatti-harakatlar

Menejerlar xatti-harakatlarining asosiy stereotiplari va shunga muvofiq ...

Radio 1 MChJ misolida menejerning biznes karerasini boshqarish

Hozirgi vaqtda menejment eng keng tarqalmoqda. Menejment korxonalar, tashkilotlar va boshqalarni boshqarish tamoyillari, usullari, vositalari va shakllari to'plamini nazarda tutadi. Menejment san'atni birlashtiradi ...

Konfliktlarni boshqarish

Xodimlarning ziddiyatli vaziyatda hamkorlik qilishga tayyorligini aniqlash uchun biz D. Marlow va D. Crown (2-ilova) usuli bo'yicha "Tasdiqlash motivatsiyasini o'z-o'zini baholash diagnostikasi usullari" testini o'tkazamiz ...

Konflikt xatti-harakatlarini boshqarish

Ziddiyatli vaziyatlarni boshqarishning bir necha samarali usullari mavjud. Ularni ikkita toifaga ajratish mumkin: tarkibiy va shaxslararo. Belgilarning oddiy farqini nizolarning sababi deb hisoblash kerak emas, ammo, albatta ...

Ta'minot yonalishi boshqaruvi

Ta'minot zanjiridagi to'siqlar: ь ta'minot zanjirini boshqarishda logistikaning etarli darajada rivojlanmaganligi; b mahalliy logistika operatorlari ishining ozgina tajribasi; l tashkilotlarning axborot bilan etarli darajada jihozlanmaganligi ...

Korxonadagi nizolarni boshqarish

Ziddiyatli vaziyatlarda odamlar boshqacha yo'l tutishadi. Xodimning ziddiyatli vaziyatda qanday harakat qilishini aniqlash uchun uni sinovdan o'tkazish kerak. Shuning uchun jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni o'rganishga qaror qilindi ...

Federal davlat byudjet oliy ta'lim muassasasi

"Hukumat huzuridagi Moliya universiteti Rossiya Federatsiyasi»

Kurs ishi

mavzusida "Menejment nazariyasi va tarixi" fanida

"Ziddiyatli vaziyatlarda xatti-harakatlarni boshqarish"

Kirish

1-bob. Konflikt tushunchasi va mohiyati

1.1 Konflikt ijtimoiy hodisa sifatida

1.2 Konflikt tushunchasi, uning mohiyati.

3 Mojaro jarayon sifatida

4 Konfliktlarning turlari

5 Konfliktning sabablari

6 Konfliktlarni boshqarish modellari

7 Nizolarni hal qilish strategiyasi

2-bob. Tashkilotdagi ijtimoiy ziddiyat darajasini baholash va uning sabablarini aniqlash

1 ning qisqacha tavsifi "Sberbank" AJ "Axborot texnologiyalari" bo'limi

2 "Sberbank" ATB Axborot texnologiyalari bo'limida yuzaga kelgan nizoli vaziyatlarning tavsifi

3 "Sberbank" AJ DB DIT-da nizoli vaziyatlarning sabablari

4 "Sberbank" AJ DB DITda ziddiyatlarni bartaraf etish yo'llari taklifi

5 "Sberbank" ATB Axborot texnologiyalari bo'limi xodimlarining stressga chidamliligini aniqlash

3-bob. Konfliktda aloqani boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

1 Konflikt paytida etakchining xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqish

2 Nizolarni boshqarish

Xulosa

Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati

1-ilova

2-ilova

Kirish

Konflikt - bu ijtimoiy ta'sir o'tkazish jarayonida paydo bo'ladigan manfaatlar, maqsadlar, qarashlar ziddiyatlarini hal qilishning eng keskin usuli, bu o'zaro ta'sir ishtirokchilariga qarshi turishdan iborat va odatda salbiy his-tuyg'ular bilan birga, qoidalar va me'yorlardan tashqariga chiqadi.

Turli xil vaziyatlar nizolarni keltirib chiqarishi mumkin, masalan, moddiy qadriyatlar, resurslar yoki hayotning ustuvor yo'nalishlari bo'yicha ziddiyat; hokimiyat va hukmronlik muammosi, ijtimoiy mavqe va boshqalar bilan bog'liq to'qnashuvlar nizolar inson faoliyatining barcha sohalarini iloji boricha qamrab oladi ijtimoiy munosabatlar va sub'ektlari va ishtirokchilari individual bo'lgan o'zaro ta'sirlar ijtimoiy guruhlar va tashkilot. Biroq, ziddiyatli o'zaro munosabatlar tomonlarning qarama-qarshiligini nazarda tutadi, ya'ni. sub'ektlarning bir-biriga qarshi harakatlari.

Ushbu kurs ishining maqsadi mojaroning nazariy asoslarini o'rganish, tashkilotdagi ziddiyatli vaziyatlarni tahlil qilish va ziddiyatda muloqot qilish uchun tavsiyalar ishlab chiqishdir.

Birinchi bobda nizo tushunchasi va mohiyati ko'rib chiqiladi, konfliktni o'rganishda ishlab chiqilgan nazariyalar ko'rib chiqiladi. Shuningdek, nizolarning turlari va nizoli vaziyatlarning tipik sabablari ko'rib chiqiladi.

Ikkinchi bobda "Sberbank" AJ Axborot texnologiyalari bo'limidagi nizoli vaziyatlar baholanadi, shuningdek xodimlarning stressga chidamliligi darajasini aniqlash uchun testlar tasvirlangan.

1-bob. Konflikt tushunchasi va mohiyati

1Konflikt ijtimoiy hodisa sifatida

Ixtilof paydo bo'lishining asosiy sharti - ijtimoiy ta'sir o'tkazish sub'ektlarida shakli va mazmuni bo'yicha turlicha motivlar yoki hukmlarning mavjudligi, bu esa o'z navbatida qarama-qarshilik holatiga olib kelishi mumkin.

Konflikt ishtirokchilari o'rtasidagi qarama-qarshilik uchta yo'nalishda bo'lishi mumkin: xulq-atvor, aloqa va faollik.

Mojaroning mohiyatini ijtimoiy hodisa sifatida tushunish uchun ziddiyatning funktsional tarkibiy qismini ko'rib chiqish zarur. Konfliktning funktsiyalari noaniq, ular ikkilikka xosdir. Masalan, bitta mojaro qarama-qarshi tomonlarning hayotida turli xil hissiy yo'nalishlarni o'ynashi mumkin, undan uning rivojlanishining turli daqiqalarida konstruktiv va halokatli bo'lishi mumkin. Mojaroning sub'ektlaridan qaysi biri uchun konstruktiv va kim uchun halokatli ekanligini tushunish kerak. Quyida ushbu funktsiyalarning ikkitasi keltirilgan.

Dizayn funktsiyalari:

) Konflikt qo'shma faoliyatni nomukammal tashkil etish, boshqaruv xatolari va hk.

) Konflikt unga aloqador odamlarning psixologik xususiyatlarini baholashga imkon beradi.

) Konflikt - bu shaxsiyatni rivojlantirish, shaxslararo munosabatlar uchun o'ziga xos turtki.

) Individual shaxslar o'rtasidagi ziddiyatlar shaxsni sotsializatsiya qilish mexanizmidir, shaxsning jamiyatda o'zini o'zi tasdiqlashiga yordam beradi.

Vayron qiluvchi funktsiyalar:

) Ifoda etilgan salbiy ta'sir aksariyat ishtirokchilarning ruhiy holatiga oid nizolar.

) Noto'g'ri rivojlanayotgan nizolar psixologik va jismoniy zo'ravonlik bilan birga bo'lishi mumkin.

) Stress bilan to'qnashuv

) Raqibning salbiy qiyofasini shakllantiradigan ziddiyat - "dushman qiyofasi".

Ijtimoiy ziddiyatlarning tasnifi

Konfliktda har doim bir necha tomon qatnashadi (bular bir kishining, yoki boshqa odamlarning yoki odamlar guruhining psixikasi bo'limi muhim emas). Shuning uchun ziddiyatning asosiy tasnifi to'qnashuvda qatnashgan tomonlarning tabiati va xususiyatlari bilan aniq amalga oshiriladi.

Bundan tashqari, eng muhim xususiyat ziddiyat - bu ehtiyojning tabiati, uni qondirish uchun odam kurashmoqda. A.Maslou ehtiyojlari iyerarxiyasiga ko'ra, inson ehtiyojlarini ierarxik jihatdan bog'liq bo'lgan besh darajaga birlashtirish mumkin: fiziologik, xavfsizlik va xavfsizlik, ijtimoiy ehtiyojlar, hurmat, o'zini namoyon qilish ehtiyojlari.

Agar ushbu ehtiyojlarning birortasi qondirilmasa, mojaro kelib chiqishi mumkin.

1.2 Konflikt tushunchasi, uning mohiyati

Mojaro - qarama-qarshi vaziyatda o'z manfaatlarini ro'yobga chiqarish maqsadida qarama-qarshi yo'naltirilgan ikki yoki undan ortiq kuchlarning to'qnashuvi. Mojaro nafaqat zararli. Bu munosabatlarga oydinlik kiritishi va taraqqiyotga yordam berishi mumkin.

Shuningdek, konflikt deganda, shaxsning psixikasida, odamlar, ularning uyushmalarining munosabatlarida qarama-qarshi yo'naltirilgan tendentsiyalarning qarashlari va qarashlari farqi tufayli to'qnashuvi tushuniladi. Tashkilotda nizo har doim ma'lum bir xulq-atvorga, boshqalarning manfaatlarini buzadigan harakatlarga olib keladi.

3 Mojaro jarayon sifatida

Konfliktni bir necha bosqichlardan iborat jarayon sifatida keng ko'rib chiqish mumkin.

Birinchi bosqichda qarama-qarshi tomonlar bo'lgan va bu tomonlarning o'zlari ma'lum manfaatlarga ega bo'lgan nizoli vaziyat yuzaga keladi. Bir tomonning boshqa tomonning istalgan ehtiyojlariga tajovuz qilishi ziddiyatning asosini yaratadi.

Konfliktli vaziyat - bu hali ziddiyatga aylanmagan qarama-qarshilik. Bu ijtimoiy ehtiyojlar va manfaatlarning shunday birlashuvidir, bu ijtimoiy sub'ektlar o'rtasida turli qarama-qarshiliklar uchun zamin yaratadi.

Konfliktli vaziyat ob'ektiv ravishda, urushayotgan tomonlarning irodasi va xohishiga qarshi rivojlanishi mumkin (mehnat jamoasida shtatlarning qisqarishi) yoki uni bir yoki ikkala tomon yaratishi yoki qasddan qo'zg'ashi mumkin. Biroq, har bir vaziyat sodir bo'layotgan voqealar bilan belgilanadi va uning sub'ektiv ma'nosi har bir tomon ushbu voqealarga qanday tushuntirish berishiga, unga muvofiq nizoning rivojlanishi jarayonida harakat qila boshlashiga bog'liq. Ushbu vaziyatning asosiy xususiyati - ziddiyat sub'ektining paydo bo'lishi.

Konflikt mavzusi asosiy qarama-qarshilik bo'lib, uni hal qilish uchun tomonlar kurashga kirishadilar.

Konfliktli vaziyat mojaroning ikkinchi bosqichi bo'lgan voqea ta'siri ostida og'irlashishi mumkin. Bu to'qnashuv uchun turtki yoki sabab bo'lib xizmat qiladigan hodisa yoki holat. U maqsadga muvofiq ravishda qo'zg'atilishi yoki mavjud bo'lgan holatlar tufayli yuzaga kelishi mumkin, haqiqatda mavjud yoki har bir tomonning sub'ektiv fikri bo'lishi mumkin.

Bu erda qarama-qarshilik ochiq bo'ladi va qarama-qarshi xatti-harakatlarning har xil turlarida ifodalanadi, bu to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita raqibning o'z manfaatlarini amalga oshirishga yo'l qo'ymaslikka qaratilgan. Natijada mojaroning yanada kuchayishi.

Har qanday ijtimoiy mojaro ishtirokchilari, xoh u shaxslararo yoki davlatlararo mojaro bo'lsin, odamlardir. Ular mojaroda jismoniy shaxslar (oilaviy mojaro), mansabdor shaxs (vertikal mojaro) yoki yuridik shaxs (muassasa va tashkilot vakillari) sifatida harakat qilishlari mumkin.

Konflikt ob'ekti muammoning asosiy qismidir. Mojaroning ob'ekti moddiy, ijtimoiy yoki ma'naviy qiymat bo'lishi mumkin (masalan, resurs, kuch yoki g'oya), ikkala raqib ham egalik qilishga yoki foydalanishga intiladi.

Mikro muhit va makro muhit bu ishtirokchilar faoliyat ko'rsatadigan sharoitlardir. Mikro muhit - tomonlarning bevosita muhiti. Makromuhit - vakili partiya va u meros qilib olgan fazilatlar bo'lgan ijtimoiy guruhlar.

4 Konfliktlarning turlari

Tashkilot faoliyatini muvaffaqiyatli amalga oshirishga xalaqit beradigan nizolarning quyidagi asosiy turlari mavjud.

Tashkiliy ziddiyat, shuningdek, ish ta'riflarining sifatsizligi, ish majburiyatlarini o'ylab taqsimlanmaganligi natijasida yuzaga kelishi mumkin.

Tashkiliy va ishlab chiqarish mojarolari ko'pincha konstruktiv bo'lib, tomonlarning to'qnashuviga sabab bo'lgan muammo hal etilishi bilanoq to'xtaydi.

Yo'nalishga ko'ra, nizolar gorizontal (bir-biriga bo'ysunuvchi shaxslar jalb qilinmaydi), vertikal (bir-biriga bo'ysunuvchi shaxslar jalb qilingan) va aralash (ikkala "vertikal" va "gorizontal" komponentlar bilan ifodalanadi) ga bo'linadi.

Menejment nazariyasida quyidagi nizo turlari ham mavjud: shaxslararo, shaxslararo, shaxs va guruh o'rtasidagi va guruhlararo.

Shaxs ichidagi ziddiyat - bu maqsad yoki unga erishish yo'llari shaxsning qadriyatlari yoki muayyan axloqiy tamoyillariga zid bo'lsa, bu nizoning bir turi. Bunday holda, maqsadga erishish, muhim ehtiyojni qondirish, xodimning salbiy tajribalari bilan birga keladi. Inson ichidagi nizo bilan odam ruhiy stress, hissiy norozilik, motivlar kurashi va boshqalar bilan ajralib turadi. Shaxslararo nizo ko'pincha shaxslararo nizoning xabarchisi hisoblanadi.

Shaxslararo nizo - bu nizoning eng keng tarqalgan turi. Buning sabablari har xil va sanoat yoki tashkiliy asosga ega bo'lishi yoki butunlay psixologik bo'lishi mumkin. Ishlab chiqarishda bu menejerlarning cheklangan resurslar, ish kuchi, ish vaqti, loyihani tasdiqlash va boshqalar uchun kurashidir.

Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyat deganda rahbar va guruh, guruh a'zosi va guruh o'rtasidagi ziddiyatlar tushuniladi. Masalan, menejer tashqi qismdan kelganida yoki allaqachon tashkil etilgan jamoaga rahbarlikni o'z zimmasiga olganida. Bunday hollarda nizo turli sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin:

a) agar jamoa rivojlanishning ma'lum darajasiga etgan bo'lsa va yangi rahbar bu darajaga to'g'ri kelmasa;

b) agar jamoada ishchilarning fikriga ko'ra rasmiy rahbar bo'lishi kerak bo'lgan etakchiga ega bo'lsa va yuqori rahbariyat, jamoaning fikriga xilof ravishda boshqa odamni tayinlasa;

v) agar yangi rahbarni boshqarish uslubi va usullari oldingi rahbarning ish uslublaridan keskin farq qilsa.

Guruhlararo ziddiyat tashkilot faoliyatining natijalariga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin - katta zarar etkazishi mumkin, chunki bu mojaro tarkibida tarkibiy bo'linmalar, bo'limlarning vakillari yoki turli darajadagi rahbarlar qatnashadi. Ushbu qarama-qarshi guruhlar ko'plab odamlarga ega bo'lishi mumkin va mojarolar natijasida tashkilot faoliyati falaj bo'lib qolishi mumkin.

Guruhlararo ziddiyatning yorqin misoli - bitta bankning ikkita bo'limi yoki shu bo'limning bo'limlari o'rtasidagi ziddiyat.

5 Konfliktning sabablari

Har bir nizoning o'z sababi bor. Mojarolarning ob'ektiv sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Boshqarish omillari:

korxonaning tashkiliy tuzilishining nomukammalligi;

xodimlar o'rtasida huquq va majburiyatlarning noaniq taqsimlanishi;

faoliyat natijalari uchun huquqlar va javobgarlikning nomutanosibligi;

lavozim tavsiflarida mustahkamlangan funktsional majburiyatlar va xodimga qo'yiladigan talablar o'rtasidagi ziddiyatlar.

Tashkiliy omillar:

qoniqarsiz ishni tashkil etish;

mehnat va dam olish rejimini buzish;

mehnat va ijro intizomining past darajasi;

vazifalarni bajarishda doimiy shoshilishga olib keladigan xodimning ortiqcha ish yuki;

vazifalarning noaniqligi, bu ularni amalga oshirish vositalarini tanlashni qiyinlashtiradi, harakatlardagi noaniqlikka olib keladi;

oshkoralikning etishmasligi.

Professional omillar:

topshiriqlarning bajarilishini taqiqlovchi, bo'ysunuvchilarning past professional darajasi;

kadrlarni tanlash va joylashtirish tizimining nomukammalligi;

kasbiy va ish o'sishining istiqbollari to'g'risida noaniqlik.

Sanitariya-gigiena omillari:

noqulay ish sharoitlari;

ish rejimining buzilishi.

Moddiy-texnik omillar:

zarur vositalar va uskunalar bilan ta'minlashning etishmasligi;

eski uskunalar va texnik yordam.

Iqtisodiy kuchlar:

ish haqi va mukofotlar tizimining nomukammalligi;

ish haqining kechikishi.

Konfliktlarning sub'ektiv sabablari ham rahbarning o'zi, ham tashkilot xodimlarining shaxsiyati bilan bog'liq. Ziddiyatlarga olib keladigan etakchilarning noto'g'ri harakatlarini uch yo'nalishda birlashtirish mumkin:

) rasmiy axloq qoidalarini buzish;

) mehnat qonunchiligini buzish;

) bo'ysunuvchilarni adolatsiz baholash va ularning ish natijalari.

Axloq qoidalarini buzish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

bo'ysunuvchilarga nisbatan qo'pollik, takabburlik, hurmatsizlik munosabati;

sizning fikringizni yuklash;

va'dalar, majburiyatlarning bajarilmasligi;

ijodiy, faol ishchilarning to'liq chiqib ketishiga va xushomadgo'ylik muhitini yaratishga olib kelishi mumkin bo'lgan tanqidga toqat qilmaslik va rahbarga yoqish;

bo'ysunuvchilarning harakatlarini to'g'ri tanqid qila olmaslik;

boshida soya faoliyatining mavjudligi, masalan, ijtimoiy nafaqalarni taqsimlashda;

bo'ysunuvchilarni o'z vazifalarini bajarishi uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni bostirish.

6 Konfliktlarni boshqarish modellari

Rahbar ziddiyatli shaxsiyat uchun inson xatti-harakatlarining qaysi xususiyatlariga xos ekanligini bilishi kerak.

Bularga quyidagilar kiradi:

birovning imkoniyatlari va qobiliyatlarini etarli darajada qadrlamaslik, bu ham yuqori baholanishi, ham baholanishi mumkin. Va aslida va boshqa holatda, bu boshqalarning adekvat bahosiga zid bo'lishi mumkin - bu nizo uchun asos bo'lishi mumkin;

imkonsiz bo'lgan joyda hukmronlik qilish istagi;

konservativ fikrlash, e'tiqod va qarashlar, eskirgan an'analarni engib o'tishni istamaslik;

bayonotlar va hukmlarda haddan tashqari soddaligi, "ochiqchasiga" gapirishga haddan tashqari istagi.

Ziddiyatli odamlar bilan muomala qilishda xatti-harakatlar shakllari juda xilma-xil bo'lishi mumkin. Masalan, "noqulay" raqiblar bilan suhbatda siz ularning shaxsiy xususiyatlariga e'tibor qaratishingiz mumkin.

"Aqlsiz odam" o'zini tuta olmaydi, sabr qilmaydi va ongsiz ravishda hamkasblarini u bilan rozi bo'lmaslik va u bilan bahslashishga undaydi.

Xulq-atvor shakli - bu professional suhbat doirasida bo'lish va xotirjam bo'lishga harakat qilish, uning bema'ni gaplarini rad etish, boshqa xodimlarning yordamiga murojaat qilish kerak.

"Hamma narsani bilish" - har doim hamma narsani boshqalardan ko'ra yaxshiroq biladi, so'zni talab qiladi, barchani to'xtatadi.

Xulq-atvor shakli boshqa suhbatdoshlardan uning bayonotlariga nisbatan ma'lum bir pozitsiyani ifoda etishni talab qiladi.

"Chatterbox" - suhbatga tez-tez va beparvolik bilan aralashadi, u o'z savollari va chuqurlashuvlariga sarflagan vaqtiga e'tibor bermaydi.

Xulq-atvor shakli - uni maksimal darajada muloyimlik bilan to'xtatish, nutq vaqtini cheklash, muloyimlik bilan, lekin uni qat'iy ravishda suhbat mavzusiga yo'naltirish.

"Yaqinlashib bo'lmaydigan suhbatdosh" - yopiq, ko'pincha vaqt va makondan tashqarida o'zini his qiladi, chunki hamma uning e'tiboriga loyiq emas

Xulq-atvor shakli bu tajriba almashishga qiziqish, uning bilim va tajribasini tan olish, uning qiziqishlari doirasidan misollar keltirish.

7 Nizolarni hal qilish strategiyasi

Konfliktlarni boshqarish bu nizolarni keltirib chiqargan sabablarni bartaraf etish va nizolashayotgan tomonlarning xatti-harakatlarini belgilangan munosabatlar normalariga muvofiqlashtirish maqsadida tashkilot xodimlariga maqsadli ravishda ta'sir o'tkazish jarayonidir.

Keling, to'qnashuv ishtirokchilarining to'rtta xatti-harakat modelini ko'rib chiqaylik:

halokatli, shaxsiy manfaatlarga erishishga qaratilgan;
konformal, bir tomonlama yoki o'zaro imtiyozlar bilan bog'liq (ishtirok etmaslik yoki passiv qarshilik bilan aralashmaslik kerak);
konstruktiv, murosaga erishishning birgalikdagi izlanishini, barchaga foydali bo'lgan echimni o'z ichiga oladi;
muammodan qochish yoki unga e'tibor bermaslik.
Kompromis modelining mohiyati shundan iboratki, tomonlar o'zaro murosaga kelish orqali kelishmovchiliklarni bartaraf etishga harakat qilishadi. Murosa qilish qobiliyati boshqaruv vaziyatlarida yuqori baholanadi, chunki bu dushmanlikni minimallashtiradi, bu ko'pincha nizoni tezda hal qilishga imkon beradi va bu ikkala tomonning mamnuniyatiga olib keladi.
Biroq, muhim masala bo'yicha ziddiyatning dastlabki bosqichida murosaga kelish alternativalarni qidirishni kamaytirishi mumkin, bu esa noto'g'ri qarorga olib kelishi mumkin. Ushbu uslubning kamchiligi shundaki, tomonlardan biri keyinchalik saxiy bo'lib tuyulishi yoki boshqasiga oldinroq berilib ketishi uchun o'z talablarini bo'rttirib yuborishi mumkin.
E'tiborsizlik uslubi ziddiyat tomonlarning to'g'ridan-to'g'ri manfaatlariga ta'sir qilmasa yoki yuzaga kelgan muammo tomonlar uchun unchalik muhim bo'lmagan hollarda tanlanadi va ular o'z huquqlarini himoya qilishlari va uni hal qilish uchun vaqt sarflashlari shart emas. Uslub sizga ziddiyatli odam bilan muomala qilish kerak bo'lganda ham qo'llaniladi.
Agar nizoning sabablari sub'ektiv bo'lsa, ushbu strategiya foydalidir. Bu tinchlanish, vaziyatni tushunish va qarama-qarshilik uchun asos yo'q degan xulosaga kelish va kelajak uchun yaxshi munosabatlarni saqlab qolish uchun imkoniyat yaratadi. Agar nizo ob'ektiv bo'lsa, unda bu strategiya ishtirokchilarni yo'qotishiga olib keladi, chunki vaqt cho'zilib bormoqda va uni keltirib chiqargan sabablar nafaqat saqlanib qolmoqda, balki yomonlashishi ham mumkin. Ammo vaziyatni uzoq muddat saqlab qolish ishtirokchilarni psixologik bo'shashishga intilishi mumkin, masalan, begonalarga qarshi tajovuz.
Shuni esda tutish kerakki, mojarolar "o'zlarini hal qilmaydi" va agar ularga e'tibor berilmasa, ular tashkilotni yo'q qilishi mumkin. Shuning uchun menejerlar vaziyatni o'z qo'llariga olishlari, ularni boshqarish variantlarini ishlab chiqishlari va amalga oshirishlari kerak.
2-bob. Tashkilotdagi ijtimoiy ziddiyat darajasini baholash va uning sabablarini aniqlash
2.1 "Sberbank" ATB Axborot texnologiyalari bo'limining qisqacha tavsifi
"Sberbank" AJ Axborot texnologiyalari bo'limida 65 nafar xodim ishlaydi, shu jumladan:
Bo'lim direktori - 1
Departament direktorining o'rinbosari - 2
Texnik qo'llab-quvvatlash bo'limi boshlig'i (OTP) - 1
Texnik qo'llab-quvvatlash xodimlari - 35 kishi
Telekommunikatsiya va aloqa bo'limi boshlig'i (OTiS) - 1
Telekommunikatsiya va aloqa bo'limi xodimlari - 7
Tizim ma'muriyati bo'limi boshlig'i (OSA) - 1
Tizim ma'muriyati xodimlari - 11
Xaridlar bo'limi boshlig'i (OZ) - 1
Sotib olish bo'limi xodimlari - 5
Xodimlarning ish haqi bajarilgan ishlarga qarab farq qiladi. Vaqt bo'yicha ish haqi (ish haqi) barcha xodimlar uchun amalga oshiriladi. Shuningdek, har chorakda samaradorlik bonuslari ko'rinishidagi bir martalik to'lovlar mavjud.
2015 yil dekabr oyida bo'lim boshlig'i va to'rtta yangi xodimni jalb qilgan holda yangi arxitektura va biznes jarayonlari muhandisligi (BEPA) bo'limi tashkil etildi. Kafedra ishi boshlangandan so'ng, kafedra tarkibida psixologik iqlim o'zgardi. Konfliktli vaziyatlar soni ko'paygan.
2.2 "Sberbank" ATB Axborot texnologiyalari bo'limida yuzaga kelgan nizoli vaziyatlarning tavsifi
Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, Axborot texnologiyalari bo'limida yangi bo'lim paydo bo'lishi bilan to'g'ridan-to'g'ri yangi bo'lim faoliyati bilan bog'liq bo'lgan nizoli vaziyatlar soni oshdi.
Vaziyat № 1. OAiPBP xodimlarining vazifalari OCA xodimlarini jalb qilgan holda boshqa bo'limlardan kelgan odamlar bilan tez-tez ishlash bilan bog'liq. Biroq, OCA xodimlariga xabarlarda yoki shaxsan murojaat qilishda natija bo'lmaydi; OAiPBP rahbari muammoni o'z darajasida hal qila olmaydi (OCA rahbari bilan suhbatlashgandan so'ng) va buning uchun DIT direktori o'rinbosarini jalb qilish kerak. OCA xodimlari ularni chalg'itayotganidan norozi, OAiPBP xodimlari esa, o'z navbatida, ish juda sekin ketayotganidan norozi.
Vaziyat № 2. Axborot texnologiyalari bo'limiga direktorning yangi o'rinbosari keldi. U arxitektura va biznes-jarayonlar muhandisligi kafedrasi xodimlarini ishda tez-tez kechiktira boshladi, unga bo'ysunmaydi. Bu bo'lim xodimlarining noroziligini keltirib chiqardi, shuningdek OAiPBP rahbari va DIT direktorining yangi o'rinbosari o'rtasida ziddiyatga olib keldi.
Vaziyat № 3. OCA rahbari uzoq vaqt davomida OAiPBP xodimlari tomonidan tayyorlangan hujjatni kelishilgan hujjatni topshirish muddati tugamaguncha tasdiqlamagan. Muammoni Departament direktoriga etkazish kerak edi, chunki Tizim ma'muriyati bo'limi boshlig'i direktor o'rinbosarining so'zlariga munosabat bildirmadi. Bu OAiPBS rahbari, GMS rahbari, direktor va direktor o'rinbosari o'rtasida ziddiyatga olib keldi.
Vaziyat № 4. 2016 yil fevral oyining boshida IT-blok rahbariyatida yangi boshqaruv lavozimi yaratilganligi sababli xodimlarni qisqartirish to'g'risida qaror qabul qilindi. Ammo aniq kim kesilishi aytilmagan; bu jarayon taxminan 2 oy davom etdi, natijada Departament xodimlari doimiy stressda bo'lishdi.
2.3 "Sberbank" AJ DB DITdagi ziddiyatli vaziyatlarning sabablari
2.2-bo'limda tasvirlangan nizoli vaziyatlarning sabablarini ko'rib chiqing.
Birinchi holat:
- tizim ma'muriyati bo'limi ishining past tashkil etilishi;
- Bosh direktorning bitta bo'lim xodimlari birgalikda ishlashi kerakligini tushunmaslik, chunki o'xshash fikrlaydigan odamlardir.
- har ikkala bo'lim ishining muhimligini tushuntirib, menejmentning bo'limlar o'rtasida aloqalarni o'rnatishni istamasligi;
Ikkinchi holat:
- yuqori menejmentning mas'uliyat sohalarini ikkala direktor o'rinbosarlari o'rtasida taqsimlash va ushbu bo'linishni tushuntirishni istamasligi;
- OAiPBP rahbarining qat'iy pozitsiyasi va nizoni o'z-o'zidan hal qilishni istamasligi, lekin faqat yuqori boshqaruv ishtirokida;
- direktor o'rinbosari tomonidan uning harakatlarining oqibatlarini tushunmaslik.
Uchinchi holat:
- yuqori menejmentning kafedrada ziddiyatli vaziyat yuzaga kelganligini tushunishni istamasligi;
- OCA xodimlarini ishning mohiyati va ahamiyatini tushuntirmasdan ishlashga majbur qilish;
- OAiPBP xodimlarini to'qnashuvda ishtirok etgan ikkala tomonning dalillarini tinglamasdan, hujjat kelishilmaganlikda ayblash.
To'rtinchi holat:
- qayta tashkil etish sabablarini tushuntirmasdan, xodimlarning qisqarishi to'g'risidagi yangiliklarni e'lon qilish, bu ishonchsizlikni va rahbariyatga nisbatan salbiy munosabatni keltirib chiqardi.
2.4 "Sberbank" AJ DB DITda ziddiyatlarni bartaraf etish usullarini taklif qilish
Yuqorida tavsiflangan ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish uchun quyidagi harakatlar taklif etiladi.
Vaziyatni hal qilish uchun №1:
- OCA xodimlari bilan ishni tashkil etishni takomillashtirish bo'yicha Boshqarma ishining umumiy maqsadini tushuntirish bilan suhbat o'tkazish;
- ikkala bo'limning birgalikdagi faoliyatini nazorat qilish, jarimalar va rag'batlantirishlarning adolatli tizimini ishlab chiqish.
2-sonli vaziyatni hal qilish uchun:
- departament direktori direktor o'rinbosarlariga ma'lum bo'limlar har biriga bo'ysunishini ko'rsatishi kerak;
- Direktor o'rinbosarlari o'z ishlarida faqat bir-birlarining bo'ysunuvchilarini o'zaro kelishuv asosida telefon yoki korporativ elektron pochta orqali jalb qilishlari mumkinligini tushunishlari kerak.
3-sonli vaziyatni hal qilish uchun:
- har ikkala direktor o'rinbosarlari nizoli vaziyatni hal qilishda ishtirok etishlari kerak, chunki bunga bevosita ularga bo'ysunadigan bo'limlarning o'zaro munosabatlari sabab bo'lgan;
- Departament direktori orbitachi vazifasini bajarishi, nizoning har bir ishtirokchisining ovozini hisobga olishi va hech qanday holatda topshiriqning bevosita ijrochisini aybdor qilishi kerak.
4-sonli vaziyatni hal qilish uchun:
- Departament direktori Departamentning barcha xodimlari bilan uchrashuv o'tkazishi, Bank Boshqaruvi tomonidan bunday qarorning sabablarini tushuntirishi va ishdan bo'shatish har qanday shaxsiy dushmanlikning sababi emasligini va ishdan bo'shatish to'g'risidagi qaror rahbariyat uchun oson bo'lmasligini aniq ko'rsatishi kerak.
Shuningdek, korporativ ruhni ko'tarish va bo'limlar o'rtasida munosabatlarni o'rnatish uchun zarur bo'lgan harakatlar mavjud:
- ichki va tashqi qo'shma treninglar va seminarlar;
- kadrlar tayyorlash (ichki va tashqi);
- sport tadbirlari;
- tabiatga sayohatlar, jamoani shakllantirish;
- Xodimlarni tug'ilgan kuningiz bilan tabriklash va hk.
2.5 "Sberbank" ATB Axborot texnologiyalari bo'limi xodimlarining stressga chidamliligini aniqlash
Ziddiyatli vaziyatlarning chastotasi va manbalarini aniqlash uchun har bir bo'lim xodimlari uchun ikkita testdan o'tish taklifi bilan treninglar o'tkazish taklif etiladi:
- asabiylashish, asabiylashish, jirkanchlik darajasi va ushbu fazilatlarni boshqarish qobiliyatini baholash uchun test. Ushbu test va uning talqini 1-ilovada keltirilgan.
- stressli vaziyatga tushib qolish ehtimoli va uning "sifati" uchun sinov. Ushbu test adaptiv potentsialni o'rganishda Tomas Xolms va Richard Reyx tomonidan ishlab chiqilgan. Ularning tadqiqotlariga ko'ra, har bir inson ijtimoiy muhitning yangi yoki o'zgaruvchan sharoitlarida optimal ravishda ishtirok etish uchun yashirin imkoniyatlarga ega. Bu adaptiv mashg'ulotlar bilan bog'liq - insonning ijtimoiy sharoitlarga moslashish jarayonida bunday salohiyatni to'plashi. Tashqi qiyinchiliklar, kasallik, uzoq davom etadigan ekstremal holat, ochlik va boshqalar shaxsning moslashuvchan potentsialini pasaytiradi va uning hayotiy maqsadlariga tahdid soladigan vaziyatga duch kelganda, noto'g'ri sozlash mumkin. Sinov va uning nusxasi 2-ilovada keltirilgan.
Axborot texnologiyalari bo'limida iqlimni yaxshilash uchun jamoaga faqat nizoli bo'lmagan odamlarni qabul qilish imkoniyati uchun yangi xodimlarni jalb qilishda bunday sinovlarni o'tkazish taklif etiladi.
3-bob. Konfliktda aloqani boshqarish strategiyasini ishlab chiqish
3.1 Ziddiyat paytida etakchining xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqish
Menejer oldida turgan eng qiyin va muhim vazifalardan biri bu nizolarni hal qilishdir. Ushbu muammoni hal qilish uchun etakchiga uning bilimlari, muzokaralar san'ati, ish tajribasi va vaziyatdan nostandart yo'l topish mahorati kerak bo'ladi.
Shuni anglash kerakki, nizolarning sababi nafaqat xodimlar xarakteridagi farq, balki ancha murakkab va chuqurroq sabablar bo'lishi mumkin.
Rahbar ushbu yoki boshqa sabablarga ko'ra menejment ishtirok etgan mojarolarga alohida e'tibor qaratishlari kerak - bu noto'g'ri boshqaruv qarorlari, ishdagi uzilishlar va hk. Ushbu turdagi nizolarni ikki darajada hal qilish mumkin:
qisman, faqat ziddiyatli xatti-harakatlar chiqarib tashlangan, ammo chuqur psixologik sabablar, mojaro uchun ichki rag'batlantiruvchi omil bartaraf etilmagan bo'lsa;
to'liq, ziddiyat ham haqiqiy xulq-atvor darajasida, ham psixologik (emotsional) darajasida hal etilganda.
Agar raqiblar ziddiyatli vaziyatni (vaqtincha) tugatishga majbur bo'lsalar, lekin ularning asl maqsadlariga erishish istagi bo'lsa, u holda ziddiyat qisman hal qilinadi. Agar bosh mojaro holatining mohiyatini ochmasdan ma'muriy jazo va sanksiyalarni joriy qilsa, ziddiyat faqat qisman hal qilinadi.
Mojarolarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun etakchi birinchi navbatda nizoli vaziyatni ob'ektiv baholashi kerak va bu quyidagilarni nazarda tutadi:
nizoning sababi va uning sabablarini ajratib ko'rsatish;
nizo mavzusini aniqlash;
xodimlarni tavsiflash, ularning qarashlari va e'tiqodlarini, nizolarga kirishishga undagan asosiy manfaatlari va sabablarini tushunish;
nizoli tomonlarning harakatlarining motivlarini aniqlash;
ikkala qarama-qarshi tomonni tinglang.
Konfliktni boshqarishda asosiy e'tibor ziddiyat mavzusiga va uning ishtirokchilarining pozitsiyalariga qaratilishi kerak shaxsiyat xususiyatlari... Rahbar nizoni hal qilishda xolislik va cheklov muhimligini tushunishi kerak. Shoshilinch xulosalar qilmasdan ziddiyatning sabablarini tushunish kerak.
3.2 Konfliktlarni boshqarish
Konfliktli vaziyatni boshqarish uchun bir nechta usul mavjud. Barcha usullarni ikkita toifaga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo.
Strukturaviy quyidagilarni o'z ichiga oladi:
menejerning taxminlarini aniqlashtirish. Rahbar ularni bo'ysunuvchilarga olib boradi, shunda ular ma'lum bir vaziyatda ulardan nimani kutishlarini tushunishadi; har bir xodimdan va har bir bo'limdan qanday natijalar kutilayotganligini tushuntiradi; kim har xil ma'lumotlarni kim beradi va oladi, kim qanday vakolatlar va mas'uliyatlarga ega;
muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari. Bu degani, tashkilotda odamlar bilan o'zaro munosabatlarni, qarorlarni qabul qilishni va axborot oqimlarini tartibga soluvchi hokimiyat ierarxiyasini o'rnatish.
korporativ maqsadlar. Ushbu maqsadlarni samarali amalga oshirish uchun ikki yoki undan ortiq xodimlar, bo'limlar yoki jamoalarning birgalikdagi sa'y-harakatlari kerak. Murakkab maqsadlarni belgilashda barcha ishtirokchilarning sa'y-harakatlari umumiy maqsadga erishish uchun yo'naltiriladi, barcha xodimlar faoliyatida juda ko'p izchillik mavjud.
mukofot tizimining tuzilishi. Bu shunday bo'lishi kerak, avvalambor, odamlar tashkilotdagi boshqa guruhlarga yordam berib, tashkiliy kompleks maqsadlarga erishishda o'z hissalarini qo'shishga da'vat etiladi. Mukofotlar mukofotlar, maqtovlar, e'tirof yoki aktsiyalar shaklida bo'lishi mumkin. Shuningdek, mukofotlash tizimi shaxslar yoki guruhlar tomonidan konstruktiv bo'lmagan xatti-harakatlarni mukofotlamasligi muhimdir. Konfliktlarni boshqarish nizoli tomonlarning psixologiyasini hisobga olgan holda nizoli vaziyatlarni hal qilishning shaxslararo usullarini ham o'z ichiga oladi. Bularga suhbat, ishontirish, printsipial muzokaralar, psixoterapiya va psixoterapiya kiradi.
Vaziyatga muvofiq, nizoli tomonlarning individual psixologik xususiyatlarini hisobga olgan holda menejer murojaat qiladi turli xil yo'llar, nizolarni hal qilish uslublari, ammo hamkorlik strategiyasi asosiy bo'lishi kerak, chunki aynan shu strategiya nizoni funktsional qiladi.
Ushbu ziddiyatlarni hal qilish uslubidan foydalanish bo'yicha ba'zi tavsiyalar:
Muammoni echim emas, balki maqsadlar nuqtai nazaridan aniqlang.
Muammo aniqlangandan so'ng, barcha tomonlar uchun maqbul bo'lgan echimlarni aniqlang.
Boshqa tomonning shaxsiyatiga emas, balki muammoga e'tibor qarating.
O'zaro ta'sirni kuchaytirish va axborot almashinuvi orqali ishonch muhitini yaratish.
Muloqot paytida bir-biringizga nisbatan ijobiy munosabatni yarating, xushyoqishni namoyon eting va boshqa tomonning fikrini tinglang.
Rahbar aslida sabablarini tahlil qilishdan boshlashi va keyin tegishli metodologiyadan foydalanishi kerak. Xodimlar bilan va xodimlar o'rtasida ziddiyatlarni oldini olish uchun siz quyidagilarni bajarishingiz kerak:
bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilishda qat'iyat bilan muloyim ohang va xushmuomalalikdan foydalaning, xodimlar bilan muomalada qo'pollikka yo'l qo'ymang, chunki qo'pollik kerakli natijaga erisha olmaydi, aksincha, menejer ko'pincha salbiy natija oladi, chunki bo'ysunuvchi ishlash o'rniga g'azab va tashvishlarga mahkamlanadi;
xodimni sifatsiz ishi uchun faqat yuzma-yuz tanbeh bering, chunki kadr ortidagi suhbat uni uyatdan xalos qiladi va buning evaziga menejer bundan keyin bunday bo'lmaydi degan minnatdorchilik va ishonchlarga ishonishi mumkin; aks holda, xatoni tuzatish o'rniga, xodim o'zi boshdan kechirgan uyatidan xavotirlanib vaqt sarflaydi;
xodimni butun jamoa bilan yuqori sifatli ishlashi uchun maqtang, chunki menejer uning sa'y-harakatlarini sezganida har doim odam mamnun bo'ladi va bundan ham ko'proq u barcha xodimlar oldida buni amalga oshiradi; aks holda, uning muvaffaqiyati hech kimga kerak emasligiga ishonishni boshlaydi va kelajakda u samarali ishlashga intilmaydi;
bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarda tanishishga yo'l qo'ymaslik, bo'ysunishga rioya qilish zarur, aks holda bo'ysunuvchilaringizdan hech narsa talab qilish imkonsiz bo'lib qoladi;
barcha xodimlarga nisbatan xolisona munosabatda bo'lish, ya'ni menejer lavozimlarni ko'tarishi yoki tushirishi, xodimlarni adolatli ravishda jarimaga tortishi va ishdan bo'shatishi, barcha xodimlarga teng munosabatda bo'lishi kerak (lavozimini ko'tarish mezonlari u yoki bu xodimlarning doimiy ravishda muvaffaqiyatli ishlashi bo'lishi mumkin va jazo - doimiy ravishda yomon), uy hayvonlari va sevilmaydigan xodimlarga ega bo'lish qabul qilinishi mumkin emas, chunki "noqulay" xarakterga ega bo'lgan yaxshi ishlaydigan xodim yomon ishlaydigan sirdan yaxshiroqdir;
tomonlardan birining advokati emas, balki hakam vazifasini bajarsin, eng yaxshisi ikkala tomonni ham xolis tinglang va keyin xolis qaror qabul qiling;
nizodan tashqarida bo'lish, janjal va janjallarda qatnashmaslik, g'iybatlarni etkazmaslik, chunki nizodan tashqarida bo'lganligi sababli uni vaqtida yo'q qilish osonroq;
janjallarni, g'iybat va tuhmatlarni qat'iyat bilan bostirish, buning uchun birinchi marta bu ishda ushlangan xodimni jarimaga tortish va bunday xatti-harakatlarning yo'l qo'yilmasligi to'g'risida qat'iy ogohlantirish mumkin va agar bu yordam bermasa, u holda bu xodim pretsedentlarni yaratmaslik uchun ishdan bo'shatilishi kerak; har qanday vaziyatda "gapirishga" odatlangan va shu bilan boshqalarning ishiga xalaqit beradiganlar bilan ham shunday qilish kerak;
agar ikkita xodimni yarashtirish imkoni bo'lmasa, ularni ish bo'yicha muloqot qilishni majburlash kerak, chunki ish birovning hissiyotlari tufayli azob chekmasligi kerak.
Mojaroni hal qilishda maqbul yondashuvni tanlashning eng yaxshi shartlari bu hayotiy tajriba va vaziyatni murakkablashtirmaslik va odamni stressga olib kelmaslik istagi. Siz murosaga erishishingiz, boshqa odamning ehtiyojlariga moslashishingiz mumkin (ayniqsa, sherik yoki yaqin odam); o'zlarining haqiqiy manfaatlarini amalga oshirishni boshqa yo'nalishda qat'iyat bilan izlash; agar bu juda muhim bo'lmasa, nizoli masalani muhokama qilishdan saqlaning; ikkala tomonning eng muhim manfaatlarini qondirish uchun hamkorlik uslubidan foydalaning. shuning uchun eng yaxshi usul nizoli vaziyatni hal qilish - bu xatti-harakatlarning maqbul strategiyasini ongli ravishda tanlash.
Xuddi shu tarzda, har qanday vaziyatda istisnosiz hech qanday etakchilik uslubi samarali bo'lmasligi singari, qarama-qarshiliklarni ko'rib chiqish uslublaridan hech birini eng yaxshi deb ajratib bo'lmaydi. Ularning har biridan qanday qilib samarali foydalanishni va aniq sharoitlarni hisobga olgan holda ongli ravishda u yoki bu tanlovni amalga oshirishni o'rganish kerak.
Xulosa
Xulosa qilib aytganda, odamlar bilan muloqotda va ishbilarmonlik aloqalarida xatti-harakatlarning haqiqiy sabablarini tushunmaslik tufayli yashirin yoki aniq ziddiyatlar paydo bo'lishi mumkin. Odamlar bilan aloqada bag'rikenglik, tiyilish va shaxsning xulq-atvorining motivlari unga bog'lab bo'lmaydigan narsalar emasligini anglash kerak. Kibr va takabburlik ba'zan uyatchanlik va uyatchanlik ostida yashirinadi, qo'rquv va xavotir g'azab va g'azab kabi maskalanadi va hokazo.
Shuni ham yodda tutish kerakki, agar jamoada mojaro kelib chiqsa, uni tark etmaslik kerak. Ziddiyatli vaziyatni ziddiyatga aylantira olmaslik juda muhimdir. Agar ziddiyatli vaziyat allaqachon mojaroga aylangan bo'lsa, unda ishtirokchilarning hissiy kayfiyati bilan ishlash juda muhimdir. Qarama-qarshiliklarni hal qilish qobiliyati ishtirokchilarning o'zaro tushunchalarini dushmanlardan sheriklarga o'zgartirish qobiliyatiga bog'liq - va bu yaxshi rahbarning muhim fazilatlaridan biridir.
Shuni tushunishingiz kerakki, mojaro vayron qiluvchi xususiyatlarga ega bo'ladigan darajada kuchliroq bo'lishidan oldin uni nazorat ostiga olish kerak. Mojaroning asosiy sababi shundaki, odamlar bir-biriga bog'liq, ammo har biri ma'lum maqsadlarga erishishni xohlaydi.
Ko'p odamlar nizolarni boshqarish bo'yicha aniq mahoratga ega emaslar, ularga rahbarlik va tegishli amaliyot zarur. Asosiy tavsiyalar tartibida siz quyidagilarni belgilashingiz mumkin:
asosiyni ikkinchi darajadan ajratish qobiliyati;
ichki xotirjamlik;
hissiy etuklik va chidamlilik;
voqealarni ta'sir qilish o'lchovini bilish, bu "bosish" emas, aksincha o'zini to'xtata olish yoki aksincha, "vaziyatni o'zlashtirish" va unga etarlicha javob bera olish uchun hodisani tezlashtirish qobiliyatini anglatadi;
muammoga turli nuqtai nazardan yondoshish qobiliyati;
har qanday kutilmagan hodisalarga tayyor bo'lish, xatti-harakatlarning noaniq chizig'ining yo'qligi (yoki saqlanishi);
voqelikni odam ko'rishni istamagani kabi emas, mavjud bo'lgan holda idrok etish;
vaziyatni hal qilishga intilish;
nafaqat boshqalarni va ularning harakatlarini baholash uchun zarur bo'lgan kuzatuv;
oldindan ko'rish;
boshqa odamlarni tushunishga intilish.

Shuni esda tutish kerakki, nizolarni hal qilishning ikkita asosiy usuli mavjud: salbiy va ijobiy.

Negativ kurashning barcha turlarini o'z ichiga oladi, uning maqsadi bir tomonning ikkinchi tomon ustidan g'alabasiga erishishdir.

Mojaroning har ikki tomonida kelishuvga erishish uchun bahsli masalalar vositachisini jalb qilishi mumkin bo'lgan muzokaralar va konstruktiv muloqotning har xil turlari ijobiydir.

ziddiyatli ijtimoiy stressga qarshilik

Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati

Asosiy manbalar:

S. Levin, «Mojaroni hal qilish. Mojarolardan hamkorlikka ”, 2008 yil;

Gluxov V.V. Menejment: Universitetlar uchun darslik, 2008 yil;

Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv: darslik, M.: magistratura, 2002;

4. Kevashin A.V. Tashkilot xodimlarini boshqarish, - M.: INFRA-M, 2010;

5. Menejment: iqtisodiy mutaxassisliklarda tahsil olayotgan oliy o'quv yurtlari talabalari uchun darslik / ed. M.M. Maksimtsova, M.A. Komarov. - M.: UNITY-DANA, 2012.

6. Boshqarish: O'quv qo'llanma / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina. va boshqalar - M.: Universitet darsligi, INFRA - M, 2010.

Tixomirova O. G., Varlamov B. A. Tashkilotni boshqarish: tarix, nazariya, amaliyot: darslik. - M.: INFRA-M, 2012 yil.

Elektron manbalar

1. Sherbakov I.D. "Tashkilotdagi ziddiyatlar, ularning yuzaga kelish sabablari va ularni hal qilish usullari." Innovatsion texnologiyalar iqtisodiyoti va boshqaruvi. 2014 yil.

Stressga qarshilik testi. So'rovnoma

3. Xolms va Rajning stressga chidamliligi va ijtimoiy moslashuvini aniqlash metodologiyasi.

1-ilova

Tirnash xususiyati sinovi

Bu sizni bezovta qiladimi:

Siz o'qimoqchi bo'lgan gazetaning g'ijimlangan sahifasi?

Yosh qizga o'xshab kiyingan "yoshdagi" ayolmi?

Suhbat davomida suhbatdoshning haddan tashqari yaqinligi?

Ko'chada yoki jamoat joyida chekayotgan ayolmi?

Sizning yo'nalishingizda yo'talayotgan odammi?

Ko'zingiz oldida kimdir tirnoqlarini tishlaganida?

Biror kishi joyidan kulganda?

Biror kishi sizga nima qilishni va qanday qilishni o'rgatmoqchi bo'lganda?

Qachon sevimli qiz (bola) doimo kechikadi?

Kinoteatrda sizning oldingizda o'tirgan kishi aylanib, filmni doimo muhokama qilyaptimi?

Sizga o'qish arafasida turgan qiziqarli roman syujeti haqida gapirib berishganda?

Qachon sizga keraksiz narsalar beriladi?

Jamoat transportida baland ovoz bilan suhbat bormi?

Juda kuchli parfyum hidi?

Suhbat paytida imo-ishora qilayotgan odammi?

Chet el so'zlarini tez-tez ishlatadigan hamkasbingizmi?

Har bir javob uchun mavzu:

"ha, albatta" - 3 ball;

"ha, lekin aslida emas" - 1;

"yo'q, hech qanday tarzda" - 0.

Ballar qo'shildi. Mumkin bo'lgan maksimal raqam 48 ga teng.

36 dan ortiq - sizni sabr-toqatli va xotirjam odamlar deb tasniflash mumkin emas. Deyarli hamma narsa sizni bezovta qiladi, hatto eng kichigi ham. Siz tez jahldirsiz va jahlingizni osongina yo'qotasiz. Bu sizning asab tizimingizni zaiflashtiradi, atrofdagilar bilan ishqalanishni kuchaytiradi.

13 dan 36 gacha - siz eng keng tarqalgan odamlar guruhiga kirasiz. Faqat juda yoqimsiz narsalar sizni bezovta qiladi. Kundalik qiyinchiliklarni dramatiklashtirmasdan, ularni osongina unutishingiz mumkin.

13 yoshdan kam - Siz hayotga real qarashga ega bo'lgan juda xotirjam odamsiz. Sizni muvozanatdan osongina chiqarib tashlashmaydi. Va bu stressdan kafolatdir.

2-ilova

Stress testi

rabote3916Izmenenie moliyaviy polozheniya3817Smert yaqin druga3718Izmenenie kasb-hunarga yo'naltirish, suprugom3520Ssuda yoki joy raboty3619Usilenie mojaro munosabatlarning o'zgarishi a'zolari semi4412Beremennost partnershi4013Mezhpolovye problemy3914Rozhdenie rebenka3915Reorganizatsiya sog'lig'i №Zhiznennye situatsiyaBally1Smert er (xotin) raboty479Primirenie suprugov4510Uhod pensiyu4511Izmenenie bilan 1002Razvod733Razezd juftlari GAP otnosheniy654Tyuremnoe zaklyuchenie635Smert yaqin a'zosi semi636Travma yoki bolezn537Zhenitba yoki svadba508Uvolnenie katta sotib olish uchun kredit (masalan, uyda) 3121 Kreditning tugashi yoki qarzni qaytarish muddati 3022 Lavozimning o'zgarishi, rasmiy javobgarlikning oshishi 2923 O'g'li yoki qizi uydan chiqib ketishi 2924 Erining (xotinining) qarindoshlari bilan bog'liq muammolar 2925 Ajoyib shaxsiy yutuqlari, muvaffaqiyati qandaydir bir shaxs odatlanib qoladi xatti-harakatlar stereotiplarini tekshirish, o'zgartirish 2430 Boshliqlar bilan muammolar, nizolar2331Mehnat sharoitlari, ish soatlari o'zgarishi2032Yashash joyi o'zgarishi2033Ta'limning o'zgarishi2034Bozlik va ta'til bilan bog'liq odatlar o'zgarishi1935Din bilan bog'liq odatlarning o'zgarishi1936Ijtimoiy faoliyatning o'zgarishi1837Kredit yoki mashina sotib olish, televizorga tegishli buyumlarni sotib olish 1738 Uyquning buzilishi 1639 Boshqa oila a'zolari bilan uchrashuvlar tabiatidagi o'zgarishlar va chastotalardagi o'zgarishlar 1540 Ovqatlanish odatlaridagi o'zgarishlar 1541 Dam olish kunlari 1342 Rojdestvo, Yangi yil, tug'ilgan kun 1243 Qonun va tartibni kichik darajada buzish (masalan, jarima) 11

Qayta ishlash so'nggi bir yil ichida test topshiruvchisi hayotida bo'lgan voqealar ballarini qo'shish shaklida amalga oshiriladi.

Sinovning kaliti

Umumiy ballar Stressga qarshilik darajasi 150 yoki undan kam Katta 150-199 Yuqori 200-299 Eshik 300 yoki undan past

Olingan natijalarni talqini.

Stressga yuqori darajada qarshilik ko'rsatish - xodim stressga yuqori darajada qarshilik ko'rsatadi. Bunday odam minimal darajadagi stress bilan tavsiflanadi. Insonning har qanday faoliyati, uning yo'nalishi va xarakteridan qat'i nazar, qanchalik samarali bo'lsa, stressga chidamlilik darajasi shunchalik yuqori bo'ladi. Bu menejment faoliyati haqida kuchli stressli xususiyat sifatida gapirish imkonini beradi. Shaxsning stressga chidamliligi darajasining oshishi bevosita va to'g'ridan-to'g'ri hayotni uzaytirishga olib keladi.

Stressga yuqori darajada qarshilik ko'rsatish - xodim stressga yuqori darajada qarshilik ko'rsatadi. Xodim o'z kuchini va mablag'larini stress jarayonida paydo bo'ladigan salbiy psixologik holatlarga qarshi kurashga sarflamaydi. Shuning uchun har qanday faoliyat, uning yo'nalishi va tabiatidan qat'i nazar, yanada samarali bo'ladi. Bu menejment faoliyati to'g'risida stress sifatida gaplashishga imkon beradi.

Stressga chidamlilik chegarasi (o'rtacha) darajasi - o'rtacha kuchlanish yuk darajasi xarakterlidir. Xodimlarning stressga chidamliligi hayotdagi stressli vaziyatlarning ko'payishi bilan kamayadi. Bu odam o'z kuchi va resurslarining katta qismini stress jarayonida paydo bo'ladigan salbiy psixologik holatlarga qarshi kurashga sarflashga majbur bo'lishiga olib keladi. Bu menejment faoliyati xususida stressli bo'lmagan narsa haqida gapirishga imkon beradi. Shuni ta'kidlash kerakki, imonli, ruhiy o'zini tutish va kamtarlik uchun ichki qobiliyati tufayli, odatda, stressga chidamli.

Stressga nisbatan past darajadagi qarshilik - yuqori darajadagi stress yuki bilan tavsiflanadi. Siz stressga (zaiflik) nisbatan past darajada qarshilik ko'rsatasiz. Bu shuni anglatadiki, odam o'z kuchi va resurslaridan sher ulushini umuman stress jarayonida paydo bo'ladigan salbiy psixologik holatlarga qarshi kurashga sarflashga majbur. Ko'p miqdorda ball (300 dan ortiq) - bu signal signalidir, shuning uchun stressni yo'qotish uchun biror narsa qilish kerak.