Контроллинг как современная концепция управления - реферат. Контроллинг - это управление управлением Место контроллинга в системе управления предприятием

ЦАХАЕВА Д.А.

КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Сегодня насущной проблемой предприятий является приведение структуры управления в соответствие с условиями рыночной экономики. Главная роль в этом направлении принадлежит системе контроллинга, позволяющей управлять себестоимостью продукции и финансовым результатом предприятия. В статье раскрывается механизм практического внедрения системы контроллинга на предприятиях пищевой промышленности РД и обосновывается эффективность ее применения.

CONTROLLING AS THE CONTROL SYSTEM OF THE ENTERPRISE

The urgent problem of enterprises today is lead managment structure in accordance with market economics conditions. The main role in this direction belongs controlling system, which allows to managing with cost price of production and financial result of enterprise. The article exposes the mechanism of controlling system practical inculcation on the food-industry enterprises of RD and bases efficacy from used her.

Ключевые слова: контроллинг, управление, планирование, служба контролеров, стратегический контроллинг, оперативный контроллинг, предприятие, калькуляция, эффективность, себестоимость продукции.

Key words: controlling, management, planning, service of inspectors, strategic controlling, operative controlling, enterprise, calculation, efficacy, cost price of production.

В условиях рыночной экономики не существует единой унифицированной организационной структуры, направленной на достижение поставленных целей, структура управления не соответствует текущей ситуации в пищевой промышленности страны. Поэтому важной проблемой становится реструктуризация системы управления, которая сегодня характеризуется раздутостью штатов управленческого персонала с одинаковой степенью ответственности; отсутствием служб, контролирующих производственную деятельность предприятия и ответственных за финансовые результаты его деятельности; отсутствием системы планирования почти на всех предприятиях пищевой промышленности. Все это привело к неудовлетворительному развитию деятельности предприятий, неумению принять оптимальные управленческие решения руководством предприятия.

В связи с вышеизложенным предлагаем на предприятиях пищевой промышленности внедрить систему контроллинга, использование которой позволит осуществлять оперативный контроль за выполнением намеченных

целей и поставленных задач, управлять себестоимостью продукции на основе оптимизации ее составляющих затрат.

Контроллинг представляет собой обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Он решает три основные задачи: планирование, контроль и регулирование посредством планирования - и выполняет функции координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Если исходить из выполняемых функций контроллингом, его можно рассматривать как систему управления предприятием, интегрирующую в себе стратегические и оперативные подсистемы и методы управления, подчиняющие их достижению единой цели (рис. 1).

Рис. 1. Подсистемы контроллинга.

Основатель контроллинга Альбрехт Дайле, интерпретирующий в своей монографии «Практика контроллинга» проблемы планирования и контроллинга, представил различные подходы к управлению прибылью и предложил комплекс положений по структуризации системы расчетов затрат и результатов . Его последователями стали Р. Манн, Э. Майер, Д. Хан, Х. Берр, П. Хорват, Ю. Вебер, П. Хорвард и другие. Так, Р. Манн и Э. Майер в своей книге «Контроллинг для начинающих» раскрыли сущность и принципы контроллинга и подчеркнули, что «контроллинг - это управление будущим для обеспечения деятельного функционирования предприятия и его структурных

единиц». По их мнению, внедрение системы контроллинга на предприятии будет способствовать взаимопониманию между работниками и, в свою очередь, повышению ответственности каждого из них за вверенный ему участок работы .

Аналогичные концепции выдвигают П. Хорват, Ю. Вебер и П. Хор-вард, подчеркивая роль контроллинга в управлении производственными процессами и определяя его как систему менеджмента .

Немного отличных от остальных позиций придерживаются Д. Хан и Х. Берр. Х. Берр понимает контроллинг как процесс планирования, ориентированный на общую цель, и контроль за достижением этой цели. Д. Хан считает, что контроллинг ведет к оптимизации затрат и на ее основе к эффективности деятельности предприятия .

Резюмируя изложенное, отметим, что контроллинг является системой управления предприятием на основе анализа текущего состояния предприятия, планирования перспектив его развития и осуществления контроля за выполнением плана.

Впервые система контроллинга была внедрена в США в лице службы контролеров, призванной решать финансово-экономические задачи, управлять финансовыми вложениями и основным капиталом, осуществлять контроль за использованием средств. Она была ориентирована на требования рынка и потребности клиентов.

В Германии система контроллинга сводилась к формированию центров прибыли на крупных фирмах, в функцию которых входило разрешение конкретных задач. Одновременно в стране создавались научные и образовательные организации - Институт контролеров по вопросам образования в области планирования предприятия и Академия контролеров - стремящиеся создать целостную систему качественной подготовки контролеров.

В Великобритании услуги контролеров использовались для решения задач государственного управления .

Таким образом, в перечисленных странах система контроллинга заключалась в создании отдельной службы контролеров разного уровня (одноуровневые и двухуровневые), которая осуществляла контроль за использованием средств, проводила анализ полученных результатов в ходе хозяйственной деятельности предприятия и занималась планированием деятельности на текущий период и на перспективу.

В России система контроллинга появилась в 90-х годах, когда предприятия пришли к новому механизму хозяйствования и были поставлены в жесткие условия самовыживания. В сложившейся ситуации возникла необходимость конкретной системы управления предприятием с целью его дальнейшего развития.

Такой системой является система контроллинга, внедрение которой способствует возможности управлять процессами текущего анализа плановых и фактических показателей с тем, чтобы исключить ошибки и отклонения в настоящем и будущем периодах. Правильно налаженная система контроллинга помогает руководству предприятия спрогнозировать шансы и рис-

ки раньше конкурентов и обеспечить жизнеспособность предприятия, укрепить его положение на рынке, гарантировать стабильную прибыль, снижая при этом загрузку руководства.

Сегодня система контроллинга имеет две формы выражения: стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг направлен на прогнозирование кризисных ситуаций и их предотвращение с целью обеспечения экономической устойчивости предприятия на основе соотношения «затраты-результат». Оперативный контроллинг в управлении предприятием предполагает более быстрое реагирование на негативные изменения во внешней и внутренней среде с целью выявления нарушений деятельности предприятия и принятия корректирующих решений по выходу предприятия из кризисной ситуации.

На промышленных предприятиях Республики Дагестан система контроллинга на сегодняшний день еще не нашла своего применения, хотя правильно организованная диагностика финансового состояния предприятия позволяет быстро выявлять признаки неустойчивости, обеспечить высокие результаты деятельности, которые в последующем будут способствовать улучшению финансового положения предприятия .

В связи с этим предлагаем рассмотреть методику внедрения системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2», основанное в 1936г. как махачкалинский хлебозавод и преобразованное в ОАО в 1993г. с уставным капиталом 985,8 тыс. руб. и основными средствами по первоначальной стоимости 1213,1 тыс. руб. Сегодня ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» представляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства и быта, является основным поставщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на рынке Республики Дагестан. Предприятие имеет 20 торговых точек, количество которых постоянно расширяется, а также цехи по производству хлеба, булок, баранок, печенья и кондитерских изделий.

Таблица 1

Основные экономические показатели ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»

1. Среднесписочная численность, чел. 212 208 194

в том числе: работники АУП 23 23 23

2. Объем выпуска продукции, млн. руб. 37,5 26,6 23,5

3. Производство хлеба и хлебобулочных изделий, тыс. руб. 14702 8133 7532

4. Прибыль, млн. руб. 0,3 0,2 0,5

5. Основные средства, тыс. руб. 10163 13395 14532

В т.ч.: машины и оборудование 4077 6529 7180

6. Выручка от продажи продукции, млн. руб. 42,9 39,1 46,3

7. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. 41,5 39,3 45,9

3 Источник: Бухгалтерская отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» за 2006-2008г.г

На предприятии планируется проведение модернизации технологического оборудования, внедрение выпуска новых видов продукции, расширение рынка сбыта продукции. В настоящее время оно является рентабельным: прибыль из года в год растет и на конец 2008г. составила 524 тыс. руб., и это несмотря на то, что выработка продукции с каждым годом снижается, а уровень себестоимости в выручке максимальный. Рост прибыли происходит в основном за счет прочей деятельности, связанной с операциями с основными средствами и финансовыми вложениями, а также за счет роста товарооборота (табл. 1).

Эффективность работы любого предприятия характеризуется величиной прибыли, которая зависит от многих факторов. Одним из факторов, влияющих на величину прибыли, является себестоимость продукции, уровень которой в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» зависит от объема производства продукции. Себестоимость продукции включает в себя шесть статей калькуляции и в динамике растет, ее величина достаточно высока и превышает прибыль в 13-20 раз (табл. 2).

Таблица 2

Структура себестоимости продукции ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»4

№ Наименование показателя 2006г. 2007г. 2008г.

п/п Абс. вел. % Абс. вел. % Абс. вел. %

1. Себестоимость реализованной продукции млн. руб. В т.ч.: сырье и материалы 41,5 23,7 100 57,2 39,3 20,6 100 52,5 45,9 28,8 100 62,7

оплата труда 7,8 18,8 7,6 19,3 7,6 16,6

отчисления на 2,0 4,8 2,1 5,3 2,1 4,6

социальные нужды

амортизация основных средств 0,4 0,9 0,7 1,8 1,5 3,3

топливо и 5,3 12,8 6,3 16,0 4,1 8,9

электроэнергия

прочие затраты 2,3 5,5 2,0 5,1 1,8 3,9

2. Затраты на рубль продаж, руб. 0,99 - 1,0 - 0,99 -

3. Затратоотдача, % 0,7 - 0,5 - 1,1 -

Значительный рост себестоимости продукции произошел из-за нерационального использования производственных мощностей и наличия непроизводительных расходов, связанных с организацией и подготовкой процесса производства. Полученные результаты наглядно показывают, что значит отсутствие системы контроллинга на предприятии.

На построение системы контроллинга непосредственное влияние оказывает организационная структура управления, которая определяет выбор методов контроллинга, создание служб контроля и т.д. Поэтому прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.

4 Источник: Бухгалтерская отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» за 2006-2008г.г

В ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» в настоящее время существует традиционная структура управления, в которой функции контроллинга выполняют начальники соответствующих подразделений и непосредственно работники информационного и планового отделов (рис. 2). При этом наблюдается, по нашему мнению, дублирование функций и раздутость штатов, несмотря на то, что в динамике численность персонала сокращается, численный состав работников управления не меняется (табл. 1).

Рис. 2. Существующая структура управления ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Внедрение системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» является достаточно сложным и продолжительным процессом и потребует проведения следующих последовательных этапов:

❖ дифференциация видов затрат;

❖ определение требований к необходимой управленческой информации;

❖ построение системы управленческой отчетности;

❖ построение системы внутрипроизводственного анализа;

❖ построение системы финансового планирования.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских предприятий показывают, что внедрение системы контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на происходящие изменения во внешней и внутренней среде, повысить гибкость предприятия, внедрить контроль не на прошлом опыте, а на проведении анализа и планировании будущего .

Зарубежными и российскими экономистами предлагается использовать одну из трех систем контроллинга:

1) контролер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контролеру;

2) контролер по направлению дисциплинарно подчинен контролеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня;

3) контролер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Изучив существующие модели системы контроллинга, нами предлагается создание следующей организационной структуры контроллинга для использования в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» (рис. 3):

❖ объединить службы информационного и планового отделов и на их основе создать службу управления изменениями (планово-экономический отдел) с целью организационного обеспечения адаптации технологических процессов и производства к меняющимся условиям, что позволит снизить информационные потери, повысить релевантность информации;

❖ создать гибкую коммерческую службу для решения комплекса задач в области продаж;

❖ более четко разделить функции между руководителями второго уровня управления с целью повышения оперативности принятия ими решений;

❖ создать центр затрат, осуществляющий распределение, контроль и планирование производственной деятельности и уровня себестоимости продукции, а также анализирующий подконтрольность затрат центрами ответственности, для чего все затраты следует делить на контролируемые (прямые, общепроизводственные и общехозяйственные косвенные) и неконтролируемые, причем контроль затрат

осуществляется по центрам ответственности, и распределение косвенных затрат производится между этими центрами;

❖ создать службу управления финансами для осуществления планирования и контроля за финансовой деятельностью предприятия;

❖ полномочиями для осуществления общего контроля наделить специального контролера, который, помимо общих задач, должен будет разрабатывать планы развития предприятия, согласовывать проекты бюджета, осуществлять расчет ожидаемого эффекта от выполнения плана и т.д., для чего он формирует для работы службу контролеров.

Предлагаемая нами система контроллинга заключается в том, что на исследуемом предприятии контроль по центрам ответственности осуществляет контролер, который подчиняется непосредственно генеральному директору. При этом подчеркивается самостоятельность службы контроллинга на предприятии, так как контролер несет ответственность за результаты деятельности подразделений, контролируемых им. Внедрение этой системы контроллинга позволит вести более оперативный обмен информацией между подразделениями предприятия, повысит эффективность проведения мероприятий по устранению отклонений фактических результатов от плановых показателей.

Рис. 3. Предлагаемая организационная структура системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Наиболее сложным участком системы контроллинга является планирование и управление затратами предприятия, составляющими себестоимость продукции, с целью их оптимизации. Это связано с особенностями производства: в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» производится продукция в большом ассортименте, производство различных видов изделий требует закладки разного количества продуктов. Анализ показателей ОАО «Махачка-

линский хлебозавод №2» показал, что выявленные возможности увеличения выручки от реализации продукции, объема производства и снижения себестоимости продукции имеют конкретные планы для положительного воздействия на итоги года. Поэтому, на наш взгляд, необходима конкретная программа мероприятий, направленных на достижение следующих целей в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»:

❖ увеличение выпуска продукции путем лучшего использования имеющихся мощностей;

❖ сокращение косвенных затрат путем мобилизации ресурсов, выявленных в ходе оперативного анализа затрат на организацию и подготовку производства.

Структура расчета затрат и методика их распределения по объектам калькуляции, предлагаемые концепцией контроллинга, обеспечивают расчет затрат, отвечающий потребностям менеджмента в информации по затратам. В системе контроллинга расчет затрат осуществляется по видам, по местам возникновения и по носителям затрат, что обеспечивает более точный расчет себестоимости за счет широкого выбора факторов, влияющих на величину затрат.

Литература_

1. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М.: Инфра-М, 1995, - С. 376.

2. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учебное пособие. - М.: Дело, 2004, - С. 256.

3. Дайле А. Практика контроллинга. Пер. с нем.//Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003г.,

4. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1995, - С. 304.

5. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие.

М.: Издательство «Дело и сервис», 2003, -С. 192.

6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1997, - С. 180.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные концептуальные подходы к контроллингу. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления. Понятие институционализации контроллинга. Современное состояние контроллинга в России. Знания, навыки и способности контроллеров в России.

курсовая работа , добавлен 05.11.2010


Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Понятие контроллинга, его сущность и виды. Рассмотрение структуры, а также характеристика разделов контроллинга. Реализация функций контроллинга. Установление цели предприятия, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений.

реферат , добавлен 22.04.2015


Понятие и сущность, задачи, функции и этапы формирования контроллинга в управлении, специфика внедрения в таможенном деле. Разработка концепции управления. Перспективы внедрения контроллинга в таможенное дело и систему Региональных таможенных управлений.

дипломная работа , добавлен 13.10.2014


Исследование существующих научных концепций контроллинга и управления маркетингом и сбытом. Характеристика предприятия ГК "Конти". Основные функции контроллинга-сбыта на предприятии: планирование, обеспечение информацией, контроль, регулирование.

курсовая работа , добавлен 01.07.2010


Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 17.06.2010


курсовая работа , добавлен 10.03.2011

Контроллинг - это некая система управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы, затем, он начал применяться в Западной Европе, а после в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Главная цель контроллинга -- направлять процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей».

В организации контроллинг включает в себя:

управление рисками (страховой деятельностью предприятий);

обширную систему информационного снабжения;

систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов;

управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования.

Контроллинг также выполняет многие функции. Сюда можно причислить: постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге урегулировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда быть в курсе о показателях фирмы, так чтобы иметь возможность удобно анализировать и принимать решения в условиях жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Необходимость действовать в условиях конкурентной среды обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, способности руководителей брать на себя ответственность за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Внедрение в управленческую деятельность базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, которые обеспечивают полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа и прогнозирования.

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

Основные положения контроллинга можно следующие:

Первенство рентабельности (на первом месте стоит эффективность работы предприятия в целом и его подразделений);

Рост объемов бизнеса компании оправдан в том случае, если сохраняется прежний уровень или рост эффективности;

Действия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые уровни рисков.

Важно отметить, что организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной. В централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Они также подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

В системе контроллинга, прежде всего, заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, также руководящий состав, результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые решает контроллинг:

оптимизация управления организационной структурой компании;

создание эффективной системы учета результатов и операций;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

совершенствование систем учета и управления компанией.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

области применения -- какие задачи помогает решить данный инструмент;

периоду действия -- стратегический или оперативный;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение управляющих и информационных потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: постановка целей; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Постановка целей. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Цели могут быть следующими:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, подтверждением этому является увеличение объемов продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.).

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия тактических и стратегических решений.

Определение оптимальной себестоимости продукта.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

Снижение уровня издержек.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

улучшения взаимодействия между подразделениями;

своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;

улучшения мотивации сотрудников;

снижения трудоемкости операций;

урегулировать использование производственных мощностей;

увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.

Возможная структура системы планов предприятия:

Целевые планы. Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкам, выручке, денежных потоков, инвестиций). Оперативные планы. Стратегические планы. Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

предвидеть результаты деятельности; планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия; заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений; эффективно использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг -- метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга -- оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли.

Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй -- на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат; контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга; объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны; в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном -- контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

Бенчмаркинг SWOT-анализ Анализ конкурентных сил Портера Расчет полных издержек Финансовое планирование

УДК 658.012.7

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Б.Ч. МЕСХИ, В.Ю. ИВАНОВ

(Донской государственный технический университет)

Проведен анализ контроллинга как системы координации внешней и внутренней среды современного предприятия. Рассмотрены основные функции контроллинга, особенности их реализации.

Ключевые слова: контроллинг, координация, функции, субсистемы предприятия, менеджмент.

Введение. В последнее время в научном мире активно обсуждаются различные концепции контроллинга, которые пытаются объединить все практические и теоретические наработки, зачастую являясь лишь симбиозом различных методов и знаний, давно уже воспроизводимых в таких направлениях менеджмента, как планирование и контроль. Контроллинг не обеспечивает качественно новой дисциплины в экономике предприятия, это некий срез знаний и умений во всех сферах деятельности предприятия. Концепции контроллинга описывают лишь связующие моменты среди этих дисциплин.

Предприятие подразделяется на две субсистемы:

Управление, состоящее из системы планирования и контроля и системы информационного обеспечения;

Исполнение, ответственное за производство продукта предприятия.

Такое деление позволяет выделить приоритеты для управления сферы предприятия. Задача системы управления - определить цели предприятия и направить их на исполнение (первичная координация). Данная задача координации классическая, которая относится к таким задачам, как планирование, контроль, организация в смысле управления персоналом. Первичная координация также подразделяется на технократическую и ориентированную на персонал. Технократическая координация основывается на существующих нормах проведения процессов. Координационные действия четко установлены в статике и динамике отношений и процессов и в случае необходимости запрограммированно выполняются. Особенно ярко выражена такая координация на предприятиях общественного сектора.

Координация, ориентированная на персонал, является, с одной стороны, цепью индивидуальных указаний (вертикальное направление коммуникаций). Такое проявление типично для малых и средних предприятий. С другой стороны, возможен упор и на горизонтальное направление коммуникаций, при котором не работники, а группы работников решают проблемы посредством обсуждений и голосований.

По мере развития предприятий, их расширения и увеличения соответственно увеличивалась система управления, тем самым все более отдаляя субсистемы управления: планирование и контроль с информационным обеспечением. На основании этого появилась потребность в координации действий между разрозненными частями управления - вторичная координация. Первое теоретическое объяснение процессу дал Хорват, который разделял системообразующую и системосоединяющую вторичную координацию .

Системообразующая координация - создание структуры и процессов внутри общей системы под названием «предприятие» за счет двух действий:

Посредством построения функциональной субсистемы на предприятии становится возможным разделение работы, в результате чего предприятие лучше управляется и изменяется;

Институциональная субсистема создается с помощью четкого разграничения задач, людей и функциональных задач.

Во-первых, построение системы необходимо для сохранения эффективной первичной и вторичной координации между субсистемами. Во-вторых, даже, если уже система построена, то

выполнение определенных задач требует от нее единства и стабильности, этим и занимается системообъединяющая координация. Ее смысл заключается в координации созданных или создаваемых частей управленческой системы, что предполагает действия по расширению системы.

Кроме создания системы контроллинг должен содействовать и ее возможным изменениям. Контроллинг сам по себе представляет один из элементов системы управления, которая состоит из планирования, контроля и информационной системы (рис.1).

СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА

Система планирования и контроля

Координация

обеспечения

информацией

управления

персоналом

Системообразующая

Системообъединяющая

организации

Система исполнения

Рис.1. Представление предприятия субсистемами

Таким образом, система контроллинга представляет собой системообразующую и системообъединяющую функцию координации между различными частями систем управления. Эта вторичная координация должна направлять в едином и оптимальном для предприятия русле управленческие решения участников системы.

В рамках вторичной координации контроллер:

Направляет управленческие решения наилучшим для предприятия образом (управление по целям);

Реагирует на изменения окружающей среды и приспосабливается под них (функции адекватности и инновации);

Обеспечивает менеджера релевантной информацией (функции контроллинга). Остановимся на функциях контроллинга. Контроллинг, исходя из его сущности как вторичной

координации в рамках системы управления, можно описывать тремя направлениями (рис.2).

Рис.2. Функциональные направления реализации контроллинга

Во-первых, функциональная точка видения характеризует выполняемые функции контроллингом на предприятии. Во-вторых, институциональная направленность исследует перспективы отделения и ограничения контроллинга как самостоятельной дисциплины и самостоятельной сферы на предприятии. В-третьих, инструментальная направленность - на сегодняшний момент наиболее расширенная и описанная - структурирует инструменты и методы практического контроллинга.

На рис.3 представлены функции контроллинга в зависимости от характера решаемых задач.

Задачи контроллинга

Между организационной структурой предприятия Внутри организационной структурой предприятия

Планирование Приспособление

Контроль и Инновации

Управление

персоналом

Рис.3. Основные задачи контроллинга

Координация внутри управленческой системы. Контроллинг создает собственную систему планирования, которая отличается четкой регуляцией во времени и соблюдением горизонтального и вертикального планирования. Планирование соответствует следующим принципам:

Планы составляются по четким и фиксированным критериям;

Отдельные планы «консолидируются» в общий план;

Для каждого временного интервала составляется свой план, который также «консолидируется» в общий план; планы связаны между собой.

После этого необходимо разработать систему контроля, с ориентацией либо вперед, либо назад (feedback & feedforward). Во время планирования контроллер должен задаваться вопросом о соответствии плановых величин и систем контроля: «Способны ли выполнить данный план в будущем и как он соотносится с результатами прошлых периодов?».

Для координации внутри системы планирования существуют инструменты трансфертных цен и бюджетирования. Последняя позиция рассматривается как инструмент координации в контроллинге, так как:

Величины, задаваемые отдельному подразделению, входят в суммарный план всех подразделений, то есть предприятия;

В результате создаются коммуникации в рамках плана между подразделениями предприятия и ликвидируются узкие места;

Каждый менеджер назначается ответственным за свой участок работы или подразделение.

Однако бюджетирование не поможет, а наоборот, навредит малым предприятиям, где нет четко выраженной организационной структуры и развитой системы стимулирования и мотивации.

Планирование подразделений предприятия можно координировать через трансфертные цены таким образом, чтобы и со стороны подразделения, и со стороны центра планы были оптимальными, а не субоптимальными.

Для оптимального управления подразделениями предприятия посредством трансфертных цен решают проблему распределения и доступа к информации в рамках контроллинга. Вместе с координацией внутри управленческой системы контроллинг определяет стиль менеджмента и бизнес-процессы.

Координация между частями управленческой системы. Контроллинг также ответственен за координацию между различными частями системы управления. Это более значительный уровень координации. Планирование и контроль являются как необходимым условием данной координации, так и ее инструментом. Правила контроллинга вводятся для планирования и контроля. Вместе с тем должна контролироваться каждая фаза процесса планирования.

Таким образом, заранее выстраивается саморегулирующийся механизм планирования и контроля, который приводит к наилучшему планированию.

Для обеспечения долгосрочного развития предприятия необходимо не только реагировать на изменения окружающей среды, рынка, а самому находиться в положении постоянного поиска новых путей, которые могут изменить как само предприятие, так и окружающую среду.

Построение системы постоянного сравнения план-факт, а также анализа производимых отклонений и изучение их природы позволяет более углубленно анализировать как внутреннюю, так и внешнюю среду.

Задача контроллинга в координации между частями управленческой системы - постоянно прогнозировать состояние факта, и либо вовремя корректировать состояние плана, либо принимать меры по достижению плана.

В данном случае авторы придерживаются мнения исключения функции координации из функций контроллинга, так как данная функция присуща собственно системе управления . В этом случае авторы считают, что выполнение функции планирования и контроля необходимо для наиболее оптимального выполнения координации со стороны управления.

Функция обеспечения (поддержка управленческих решений). Поддержка решений менеджмента разделяется на две задачи: предложить адекватную ситуации модель принятия решений и обеспечить необходимой для ее функционирования информацией. Вторая задача: введение и сопровождение информационной системы, ориентированной на модель принятия решений.

Предлагаемая модель каждого решения состоит из нескольких моделей, которые в свою очередь обеспечивают различные варианты действий. Однако следует иметь в виду, что все предлагаемые модели не могут охватить весь возможный спектр действий и часть решений остается «за бортом» модели.

Вместе с поддержкой управленческих решений вводится планирование, ориентированное на успех с вычислением потенциальных направлений.

Функция обеспечения (информационное обеспечение). Задача обеспечение информацией для координации и поддержки управленческих решений способствует созданию контроллингом собственной информационной системы, ее внедрению и развитию. В информационной системе данные, вычислительные машины и методы должны быть соединены таким образом, чтобы учитывать потребности пользователя.

Следует различать оперативную и стратегическую информацию. Стратегическая информация сигнализирует об изменениях во внешней среде, потенциале предприятия, а оперативная -в сфере финансового и управленческого учета.

В последнее время на предприятиях оперативную информацию чаще всего используют в рамках стратегического информирования, конкретнее, при анализе выполнения стратегии пред-

приятия в данный период времени и места нахождения предприятия в «системе координат» клиентов, поставщиков, акционеров и т. д. Одним из ярких примеров сосредоточения двух направлений является применение системы сбалансированных показателей, что является основным инструментом сферы стратегического контроллинга при выполнении данной задачи. Вспомогательным же инструментом будет в данном случае корпоративная информационная система.

Заключение. С помощью созданной контроллингом информационной системы менеджмент предприятия в нужное время в нужном месте получает информацию в соответствующем объеме. Информационная система может содержать как точную информацию (например, финансовый учет), так и приблизительную. Контроллинг, обеспечивая контроль и координацию действий по управлению предприятием, обеспечивает его эффективное долгосрочное развитие. Библиографический список

1. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 343 с.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 254 с.

4. Колпаков Я.М. Финансовый анализ на службе дистрибуции / Я.М. Колпаков // Консультант. - 2005. - №5. - С. 55-61.

Материал поступил в редакцию 20.06.2011.

1. Dajle A. Praktika kontrollinga / A. Dajle. - M.: Finansy" i statistika, 2001. - 343 s. - In Russian.

2. Ossadnik W. Controlling. 2-durches. Und. Verb. Aufl. / W. Ossadnik. - Muenchen; Wien: Ol-denbourg, 1998. - P.20.

3. Majer E". Kontrolling kak sistema my"shleniya i upravleniya / E". Majer. - M.: Finansy" i statistika, 1993. - 254 s. - In Russian.

4. Kolpakov Ya.M. Finansovy"j analiz na sluzhbe distribucii / Ya.M. Kolpakov // Konsul"tant. -2005. - #5. - S. 55-61. - In Russian.

CONTROLLING IN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

B.C. MESKHI, V.Y. IVANOV

(Don State Technical University)

Controlling as a coordinate system of the external and internal environment of the modern enterprise is analyzed. The key functions of controlling, their implementation features are considered.

Keywords: controlling, coordination, function, enterprise subsystems, management.