Греф президент председатель правления. Семейная и личная жизнь. В настоящее время
Греф родился в 1964 году в селе Панфилово на севере Казахстана в семье еврейки матери и немца отца, высланных из Донбасса в 1941 году (так что возникший во время его реформаторства ярлык "немецко-еврейский фашист" верен). Когда ему было полтора года, отец погиб, мальчика воспитывали еврейские мать с бабушкой. Учился средне, на тройки и четверки, но отличался настойчивостью и сумел поступить в МГИМО, бывший тогда главным гуманитарным вузом огромной страны (в СССР это было возможно), но был отчислен после первого курса. По официальной биографии 17-летний юноша стал юрисконсультом районного сельхозуправления.
Служил в спецназе внутренних войск, среди функций которого — конвоирование опасных заключенных, поиск беглых, подавление бунтов. Как отслуживший в армии без экзаменов попал на рабфак Омского университета и поступил на юридический факультет, где стал комсоргом и начальником студенческого оперотряда. Окончив вуз в 1990 году, Греф поступил в аспирантуру Ленинградского госуниверситета, но диссертацию не защитил: для карьеры в новые времена она была уже не нужна.
Научным руководителем Грефа оказался Собчак, и в 1991 году аспирант стал юрисконсультом Комитета экономического развития и имущества администрации Петродворцового района Санкт-Петербурга, а в 1992 возглавил Комитет по управлению имуществом этого района. В 1994 году стал заместителем председателя Комитета по управлению городским имуществом (КУГИ) "северной столицы", управлял всей недвижимостью города.
После победы Яковлева над Собчаком Греф проявил инициативу и, как один из идеологов реформы ЖКХ, поднялся на новую ступеньку карьерной лестницы, став первым зампредом КУГИ, хотя либеральная реформа привела к обычным результатам (квартплата выросла вдвое без улучшения обслуживания). После убийства руководителя КУГИ Маневича Греф занял его пост, став вице-губернатором.
Многочисленные обвинения Грефа в преступлениях, характерных для либеральных реформ, не имели последствий; так, дело о незаконной передаче за взятку Сенного рынка в центре Санкт-Петербурга было закрыто после убийства единственного свидетеля.
За пять дней до дефолта 1998 года по рекомендации Чубайса был назначен первым заместителем министра госимущества России.
После отставки Примакова Греф вышел на новый уровень: стал членом коллегии представителей государства в "Росгосстрахе" и "Транснефти", коллегии Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг, советов директоров "Аэрофлота" и "Газпрома", председателем совета директоров аэропорта "Шереметьево".
В декабре 1999 года он возглавил Центр стратегических разработок, которому Путин поручил разработать стратегию на 10 лет. Титулованные реформаторы, похоже, уклонились от этой чести как от хлопотной и не связанной с материальными выгодами, — а Греф ухватился за шанс выйти на первый план.
И как программа "500 дней" внесла Явлинского в политику, стратегия-2010 внесла Грефа в правительство: в мае 2000 года он возглавил созданное для него Министерство экономического развития и торговли.
Властелин реформ
ЦСР собрал подавляющее большинство квалифицированных экспертов России, но их труд пропал впустую.
Пример — работа над банковской реформой. Почти все специалисты страны представили аргументированные предложения, которые были отброшены, и текст писался "с чистого листа" одним человеком, не знавшим даже, какие в России есть виды банковских лицензий. Абсурдность результата вызвала категорический протест руководства Центробанка, и этот раздел был исключен из стратегии.
Она была непроработанным, бессвязным, не структурированным набором необоснованных требований. Приписанное "Коммерсантом" премьеру Касьянову резюме "Гора родила мышь. Хорошо, что не таракана" воспринималось как мягкая и взвешенная оценка.
Правительство так никогда и не утвердило ее.
Тем не менее, ряд ее положений был продавлен либералами в виде отдельных реформ, нанесших России огромный ущерб.
Ключевой механизм стратегии — прекращение оттока капитала из страны за счет улучшения инвестиционного климата, хотя при сильном оттоке капитала такое улучшение либеральными рецептами невозможно (оно напоминает лечение таблетками головокружения, вызванного потерей крови из-за разрыва артерии). Оздоровить инвестиционный климат можно лишь мерами госрегулирования, в первую очередь модернизацией инфраструктуры, что противоречит интересам глобального бизнеса и потому отвергается либералами.
Беспомощный лепет о снижении по непонятным причинам оттока капитала служил простым прикрытием основного и единственного проработанным инструментом обеспечения экономического роста: сокращения на четверть госрасходов — прежде всего за счет социальных расходов регионов.
Отказ государства от социальных обязательств, "социальный дефолт" в качестве стержня стратегии придавал ей характер социального геноцида и делал необходимым ее условием либеральную диктатуру.
Стратегия требовала отказа от нетарифного регулирования внешнеэкономической деятельности, что вскоре привело к уничтожению системы стандартизации, разрушению системы контроля качества продукции. Требование присоединения к ВТО, главным лоббистом которого был Греф, исполнено — на вполне колониальных условиях — и резко затормозило экономику, сменив уверенный инвестиционный рост спадом.
Обещание "устранить препятствия для банкротства неэффективных предприятий" вылилось наряду с "дебюрократизацией" экономики, мотором которой также был Греф, в создание идеальных условий для безнаказанного рейдерства, разгул которого уничтожил само представление о праве собственности.
"Легализация экспорта капитала" обернулась отменой валютного регулирования, сделавшей Россию беззащитной перед колебаниями мировой конъюнктуры. Как не вспомнить олигарха Бендукидзе, для которого главным правом человека и критерием демократии было право свободного вывоза миллиона долларов!
Реформа естественных монополий, намеченная в стратегии Грефа, была реализована в катастрофе электроэнергетики и менее известной дезорганизации железнодорожных перевозок.
Реформа ЖКХ привела к ужасающему росту тарифов при дезорганизации отрасли.
Реформа трудовых отношений лишила трудящихся реальных возможностей защиты своих неотъемлемых прав.
Урезание социальной помощи было реализовано в виде людоедской монетизации льгот, пенсионной реформы, а также разрушения образования и здравоохранения.
В первых вариантах проекта стратегии Греф прямо указывал на необходимость преодолеть тенденцию формирования "социального государства". Попытка отмены Конституции, закрепляющей социальный характер государства, провалилась: прямые саморазоблачительные формулировки были изъяты из текста, но идеология была реализована.
Наконец, судебная реформа, насколько можно судить, сформировала административный контроль за судами и привела к разложению последних, по сути, лишив россиян доступа к правосудию.
Греф был мотором практически всех либеральных реформ и по должности, и в силу личных предпочтений.
При создании Министерства экономического развития и торговли (МЭРТ) он старался нахватать как можно больше функций, чтобы предельно нарастить свое влияние. В результате оно оказалось громоздким монстром, неуправляемым из-за объема своих функций (только вначале их было 159, а число департаментов превышало 50).
Неуправляемость МЭРТа была вызвана и объединением разнородных, не связанных друг с другом функций (например, регулированием внешней торговли и обеспечением северного завоза), а также объединением задач, выполнение которых требовало разных типов управленческой организации. Их объединение обеспечило организационную несовместимость соответствующих контуров управления, перманентный внутренний конфликт и, как следствие — утрату управляемости. МЭРТ напоминало Курчатова, которому поручили бы сделать атомную бомбу за три года… при условии одновременной работы регулировщиком уличного движения.
Неработоспособность усугублял непрофессионализм, ставший визитной карточкой "грефства": сам министр экономического развития был юристом, пенсионными делами ведал М.Дмитриев, до 1997 года изучавший банки, реформированием естественных монополий — А.Шаронов, занимавшийся социальной политикой, а стратегическими вопросами развития — А.Дворкович, анализировавший бюджет.
Вероятно, это неслучайно: разрушительная суть либеральных реформ в России исключает их проведение специалистами.
Хозяин народных денег
В 2007 году Греф внезапно возглавил Сбербанк, уйдя, по примеру Чубайса, из правительства в крупную госкомпанию. Вероятно, ему наскучила аппаратная борьба, и он захотел стать полновластным хозяином большой структуры, обеспечивающей ему легальное богатство и не административное, но социально-политическое влияние.
Сбербанк, пронизывавший повседневную жизнь большинства россиян и имеющий отделения во всех мало-мальски значимых населенных пунктах, соответствовал этой цели не меньше, чем РАО "ЕЭС России".
Реформа Сбербанка вызвала многочисленные скандалы; так, проведенный в условиях кризиса, ничем толком не обоснованный и мало кем замеченный ребрендинг стоил 20 млрд.руб.
Греф резко повысил оплату топ-менеджмента Сбербанка и в 2013 году стал пятым, по версии Forbes по уровню оплаты менеджером России.
При жесточайшем урезании остальных издержек заметная часть старых сотрудников была уволена, а их место заняла молодежь (вероятно, согласная на меньшие зарплаты), старание которой, помнится, не часто подкреплялось профессиональными знаниями. Результатом стало, насколько можно судить, падение сервиса и репутации банка, но и рост прибыли.
Сотрудница, написавшая в соцсети "Если в чистом поле воткнуть табличку "Сбербанк", у нее сразу соберется очередь пенсионеров", была уволена, но эта шутка, как представляется, четко отразила состояние Сбербанка в ходе реформы.
Повышение комиссий за платежи населения при широком внедрении оплаты в автоматах и интернет-банкинга и закрытии множества отделений было призвано сократить расходы. Возникло ощущение, что Сбербанк, зарабатывая основные деньги на корпоративных клиентах и финансовых операциях, стремится под сурдинку разговоров о "клиентоориентированности" максимально сократить живое общение с населением, рассматривая его как не более чем источник подлежащих сокращению издержек.
В кризис 2008-2009 годов кредиты Сбербанка стали роковыми для ряда бизнесменов. Классический пример — "МАИР", от которого структуры Сбербанка, насколько можно понять, потребовали досрочного возврата кредита; дело кончилось уничтожением бизнеса, ликвидацией массы рабочих мест и уголовным преследованием создателя "МАИР" Макушина, вынужденного бежать из страны. О степени нелепости обвинений свидетельствует отказ Кипра выдать его России — второй за всю историю отношений наших стран.
В результате прибыльность Сбербанка выросла, но отношение к нему, насколько можно судить, ухудшилось. Ситуацию усугубили истории о частых "технических сбоях" в автоматах оплаты Сбербанка и даже в его интернет-банкинге, ведущих к финансовым потерям клиентов. Возможно, это связано с большим объемом операций — однако про другие банки подобного слышать не приходилось.
Памятная либеральная инициатива о загоне всей России в 28 огромных мегаполисов, дошедшая до правительства, была вызвана, похоже, стремлением Сбербанка к сокращению издержек. Ведь чем меньше населенный пункт, тем ниже рентабельность расположенного в нем отделения Сбербанка (в малых поселениях они могут быть и убыточны). А лишить население Сбербанка в силу его уникального положения нельзя. Значит, для максимальной эффективности Сбербанка все население должно быть собрано в огромные мегаполисы.
Рассмотрение этой идеи дискредитировало аппарат правительства, но она была рождена, вероятно, не злым либеральным умыслом, а лишь стремлением Грефа минимизировать издержки Сбербанка, без оглядки на чьи бы то ни было интересы и ценности.
Человек либеральной идеи
Греф имеет репутацию твердого рыночника, даже на фоне Кудрина производящего впечатление человека, неотягощенного экономическими знаниями, что, безусловно, укрепляет его либеральные убеждения.
Например, когда он взялся было за стимулирование инвестиций, для него оказалось неожиданностью как отсутствие уже готовых крупных инвестиционных проектов (в 2006 году им просто неоткуда было взяться), так и то, что на их подготовку нужен минимум год.
А в июле 2013 года, когда коррупция, монополизм, отказ правительства Медведева от развития и колониальные нормы ВТО доламывали хребет российской экономики, когда промышленное производство снижалось, а торможение роста ВВП обещало перейти в его спад, Греф заявил: "У России одна из самых лучших в мире среди всех стран макроэкономических ситуаций".
Как сообщают знающие его, не имея экономического образования, Греф не любит и не может вести аргументированный спор. Слепая вера в абсолютную самоценность частной собственности, необходимость ухода государства из экономики, избыточность социальной помощи населению и нетерпимость к возражениям весьма успешно заменяют ему знания.
Греф вспыльчив; так, на заседании правительства он требовал строго наказать за экстремизм сжегших его чучело людей, протестовавших против преступного запихивания России в ВТО на заведомо кабальных условиях. Во время визита в Брюссель он при подчиненных устроил выволочку главе российской делегации при Еврокомиссии Фрадкову, что "аукнулось" ему в премьерство последнего. Правда, рассказы об обещаниях Грефа "повесить на веревке" подчиненных сопровождаются ритуальными заверениями в его вежливости.
Когда Путин в 2003 году вместе с ним встречался с папой Римским, одни медиа называли Грефа протестантом, а другие — католиком.
На Петербургском экономическом форуме 2012 года вполне невинный вопрос внезапно спровоцировал Грефа на скандальную откровенность, раскрывшую категорическую неприемлемость демократии не только для российских реформаторов, но и для современных либералов в целом.
"Вы говорите страшные вещи, — ответил Греф. — Вы предлагаете передать власть в руки населения… Как только люди поймут основу своего "я" и самоидентифицируются — управлять ими, манипулировать станет чрезвычайно тяжело. Люди не хотят быть манипулируемы, когда они имеют знания. Как жить, как управлять таким обществом, где все имеют равный доступ к информации, все имеют возможность судить напрямую, получать непрепарированную информацию через обученных правительством аналитиков, политологов и огромные машины СМИ, занятых построением и сохранением (социальных) страт? Как в таком обществе жить? Мне от ваших рассуждений становится страшновато; честно говоря, мне кажется, вы не вполне понимаете, что говорите".
Герман Греф – глава крупнейшего в России банка и один из самых высокооплачиваемых топ-менеджеров страны. Греф прошел долгий путь к финансовому олимпу и за время карьеры побывал на руководящих постах в холдингах «Лукойл», «Транснефть», «Газпром» и «Яндекс», а также занимал кресло министра экономического развития и торговли РФ. В экономику страны Герман Оскарович внес ряд концептуальных идей – на счету главного банкира создание свободных экономических зон, последовательное реформирование электроэнергетики и системы налогообложения.
Родился Греф Герман Оскарович 8 февраля 1964 года под Павлодаром, в селе Панфилово, в семье этнических немцев, которые были сосланы в степи Казахстана с Донбасса в 1941 году из-за национальной принадлежности. Будущий глава «Сбербанка» стал третьим и самым младшим ребенком в семье, у Германа есть старшие брат Евгений и сестра Елена. Родители Грефа, Оскар Федорович и Эмилия Филипповна, были образованными и интеллигентными людьми. Отец работал инженером, а мама экономистом в сельском Совете.
Когда Грефу исполнилось 1,5 года, в семье случилось горе – погиб отец, в результате чего мама осталась одна с тремя детьми на руках, которых помогла воспитать бабушка будущего банкира. Они научили детей сдержанности, скромности и аккуратности, а также помогли в совершенстве овладеть немецким языком.
Школьные годы Германа Оскаровича прошли успешно. Мальчик хорошо учился, был послушным и дисциплинированным учеником, не доставляя маме хлопот неудовлетворительным поведением. Будущий глава минэкономразития не отличался тягой к наукам, но любил спорт и даже был капитаном школьной баскетбольной команды.
По окончанию школы Греф поступил в МГИМО, но по неизвестным причинам выбыл из вуза после первого года обучения. После отчисления юношу забрали в армию, долг Родине будущий экономист отдавал в рядах спецназа МВД СССР. После демобилизации Греф стал студентом Омского юридического госуниверситета на факультете правоведения. Во время учебы в вузе Герман Оскарович был активным общественным деятелем и комсоргом, что пробудило в нем политическую заинтересованность. Молодой человек с отличием окончил университет и остался работать там преподавателем.
В 1990 году Греф поступил в ленинградскую аспирантуру, где научным руководителем стал бывший мэр Санкт-Петербурга , «крестный отец» экономиста в политической карьере. Благодаря политику Герман Греф попал в питерскую горадминистрацию, в стенах которой познакомился с будущим руководством страны - и , а также другими российскими политиками и бизнесменами из команды Анатолия Собчака.
Правительство
Биография Германа Грефа получила ключевое направление в годы перестройки. При формировании концепции госразвития современной России при правительстве страны был создан специальный комитет экономразвития РФ, в котором экономисту досталась должность руководителя. На этом посту Греф проявил способность строить точные и перспективные прогнозы в экономике, которые излагал в простой форме, что очень импонировало соратникам.
В роли экономического стратега Герман Греф проработал 7 лет, после чего карьера стала стремительно двигаться к восхождению на главную политическую арену страны. В 1998 году Герман стал заместителем главы министерства госимущества РФ. Через год экономист возглавил Центр стратегических разработок и вошел в коллегию Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. В 2000 году, после победы на президентских выборах Владимира Путина, Германа Оскаровича пригласили в новое правительство в роли министра экономразвития и торговли страны.
Греф возглавлял минэкономразвития до 2007 года включительно, сохраняя министерский портфель при пятикратной смене премьер-министров РФ. Основными достижениями на данной должности Германа Грефа стали лоббирование программы по вхождению России в ВТО, проведение реформирования электроэнергетики и налогообложения в стране, благодаря чему РФ вышла на европейский уровень экономически развитых стран, получила статус обладателя рыночной экономики и повысила инвестиционный рейтинг.
Помимо правительственной работы Герман Оскарович занимал руководящие посты в крупнейших холдингах страны и входил в совет директоров таких компаний, как «Газпром», «Аэрофлот», «Транснефть» и «Роснефть».
Глава Сбербанка России
В 2007 году, после полной отставки правительства накануне президентских выборов, Герман Греф завершил министерскую деятельность, передав полномочия . По рекомендации Наблюдательного совета Сбербанка России Греф был избран президентом и председателем правления крупнейшего банка страны, должность которого занимает до сегодняшнего дня.
Во главе Сбербанка Герман достиг значительных успехов – благодаря Грефу финансовое учреждение стало более клиентоориентированным и глобально расширило клиентскую базу, что позволило повысить чистую прибыль банка на 74%. Новым главой в Сбербанке был проведен современный ребрендинг, а также введены удобные и технологичные системы удаленных каналов обслуживания, что сделало финансовое учреждение лидером среди банков Восточной и Центральной Европы. Герман Оскарович приложил усилия для развития внутрикорпоративной культуры сотрудников банка. Ежегодно банкир публикует топовый список книг, которые рекомендуются к обязательному прочтению менеджерами организации.
В мае 2015 года полномочия Грефа на посту президента – председателя правления Сбербанка были продлены до 2019 года включительно. Экономист также получил членство в совете директоров «Яндекса». Акционеры одной из самой крупных поисковых систем мира высоко оценивают профессионализм и стратегические способности Германа Оскаровича, которые важны для развития интернет-компании в процессе законодательного урегулирования отрасли.
В начале 2016 года Герман Греф оказался в эпицентре громкого скандала. На Гайдаровском форуме банкир дал неожиданную оценку нынешних позиций страны на международном экономическом рынке. Бывший министр экономразвития РФ назвал Россию «страной-дауншифтером», которая попала в пропасть и технологическое порабощение перед передовыми странами мира. Депутаты Госдумы остро отреагировали на подобные непатриотичные высказывания главы Сбербанка и призвали Грефа после таких уничижительных оценок добровольно уйти в отставку с поста президента крупнейшего финансового учреждения страны.
Личная жизнь
Глава Сбербанка Герман Греф был дважды женат. Первой его любовью стала , с которой будущий банкир дружил со школьной скамьи. Молодые люди поженились сразу же по окончании школы. В 1982 году у молодоженов родился первенец – сын Олег. В 17 лет юноша поступил на юридический факультет СПбГУ, откуда через три года перевелся в МГУ. Брак Германа Грефа с первой женой распался еще до того, как Герман Оскарович попал в правительство.
Второй раз Греф женился в 2004 году. Его избранницей стала дизайнер Яна Владимировна Глумова, основательница Хорошевской прогимназии, по первому образованию – экономист. Их бракосочетание возмутило депутатов и широко обсуждалось в СМИ, так как торжественная церемония проводилась в уникальном заповеднике «Петергоф», стоимость аренды тронного зала которого достигает нескольких миллионов. Во втором браке у бывшего министра экономразвития РФ родилось еще двое детей. Дочери появились на свет в 2006 и 2008 годах. В 2015 году в сети появились фото Яны Греф, которая не скрывала очередной беременности.
В 2015 году в эфире радиостанции «Finafm» руководитель сайта правозащитников «GayRussia.Ru» сделал заявление, что Герман Греф придерживается нетрадиционной ориентации. В ноябре того же года на многих столичных автобусных остановках появились плакаты с надписью «Володин и Греф – не геи». Баннеры вскоре были демонтированы, а акция названа провокационной с отсылкой на агентов Госдепа США.
Состояние
В 2015 году, по версии «Forbes», Герман Греф занял шестую позицию в топе самых высокооплачиваемых менеджеров России. Его годовой доход был оценен в $ 13,5 млн, в которые вошли зарплаты, премии, долгосрочные вознаграждения и выплаты по акциям. В 2016 году годовая прибыль банкира составила $ 11 млн. В целом, как отмечает агентство «Форбс», совокупное состояние российских топ-менеджеров за 2016 год уменьшилось в 2,3 раза.
Герман Греф сейчас
В 2017 году на видеохостинге «YouTube» появилось короткое видео с выступления Германа Грeфа на Санкт-Петербургском экономическом форуме, который транслировался по каналу «Россия - 24». Глава Сбербанка забыл, что идет прямая трансляция, и высказался в поддержку учения каббалы. В словах банкира прозвучала мысль о народе, который не должен иметь доступ к правдивой информации. Мыслящие люди, по мнению Грефа, опасны для правительственных кругов, которые прибегают к методам манипуляции.
Герман Греф не скрывает, что стремится приблизить эру цифрового господства. Глава Сбербанка в собственном интервью выразился в поддержку легализации на государственном уровне биткоина – виртуальной валюты. Летом 2017 года на лекции перед студентами Греф заявил, что юристы, работающие в Сбербанке, обязаны будут освоить работу с нейронными сетями.
Сейчас Герман Греф занимается оптимизацией ипотечного кредитования, предоставляемого населению Сбербанком. На встрече с Владимиром Путиным, которая состоялась в начале августа, председатель правления банка отчитался перед президентом о возврате к докризисным показателям в работе отдела кредитования.
Если перечислять все звания, обязанности и регалии из биографии Германа Грефа, список займет не одну страницу. Одни только текущие занятия красноречиво показывают серьезность и широту его деятельности: президент и председатель правления «Сбербанка России», сопредседатель попечительного совета в Мариинском театре, председатель попечительного совета Высшей школы экономики, член советов директоров "Яндекса" и знаменитой американской банковской группы Morgan Stanley.
Герман Греф - одна самых обсуждаемых персон в деловой России. Его популярность - вовсе не результат пиара, как это часто случается с другими медийными лицами. Герман Греф входит в число самых влиятельных людей в России. С ним связывают понятия трендов, вызовов, реформ и преобразований. Ни один репортаж о каком-либо значимом экономическом событии в России не обходится без фото Германа Грефа крупным планом.
Из казахстанских немцев
Родина у советских этнических немцев послевоенного поколения была одна на всех - солнечный Казахстан. Семью Грефов с Поволжья выслали туда же. Маленький Герман родился в 1964 году в селе Панфилово Павлодарской области.
Это была образованная семья. Отец, Оскар Федорович Греф, был инженером, но умер очень рано, когда Герману было всего полтора года. Мать, Эмилия Филипповна, имела экономическое образование, работала в сельсовете и одна поднимала троих детей на ноги.
Учеба в школе у Германа шла вполне обыкновенно и в общем неплохо. С комсомолом тоже было все в порядке - он был комсоргом класса. Но когда у Германа появилась цель - поступить в Московский институт международных отношений, в родной школе ему подробно объяснили, что характеристику для поступления в такой вуз он никогда не получит: биография подкачала, потому что родители не те, да и фамилия не очень…
Решение национального вопроса
Удивительно, но даже в экспертном сообществе часто мелькает утверждение, что Герман Греф по национальности еврей. Биография такими «экспертами» не берется во внимание. А между тем ребята с немецким «ссыльным багажом» за плечами страдали от ограничений советского режима ничуть не меньше, чем другие «ущербные» национальности, включая, конечно же, евреев.
Поступить в институт не удалось даже в Омске. Решение проблемы с национальностью в биографии у Германа Грефа было простым и эффективным. Он пошел служить в армию, чтобы получить рекомендацию в вуз уже совсем другого характера - от военного командования. Статус у абитуриентов после армии был солидный, они всегда шли по отдельной квоте.
Дело сделано, Омский университет окончен с дипломом юриста, где Герман остался в качестве преподавателя.
Санкт-Петербург, Анатолий Собчак и все-все-все
В 1990 году начался питерский период, изменивший жизнь и карьеру Германа Грефа самым коренным образом. Он поступил в аспирантуру Ленинградского университета под научное руководство Анатолия Собчака. Защита диссертации тогда не состоялась (он защитится лишь в 2011 году), но произошли намного более важные, как потом оказалось, события.
Во время учебы в аспирантуре Греф подрабатывал юрисконсультом в районной Петродворецкой администрации. Карьера пошла вверх, из юрисконсульта Греф превратился в начальника агентства по управлению имуществом, а через два года - в заместителя главы районной администрации.
Прошло еще два года, и в биографии Германа Грефа появилась новая глава: вице-губернаторский пост в Санкт-Петербурге, участие в руководстве крупнейшими хозяйственными объектами города и… знакомство с Владимиром Путиным, Дмитрием Медведевым, Алексеем Кудриным и другими «питерскими» - судьбоносной командой единомышленников.
Работа в правительстве
У Германа Оскаровича было два правительственных поста. С начала 1999 года он руководил Центром стратегических разработок, уже обладая серьезными возможностями и полномочиями. А с 2000-го Герман Греф стал министром экономического развития по приглашению премьер-министра Михаила Касьянова.
Министерские обязанности Герман Оскарович выполнял ровно семь лет. Вне зависимости от состава Кабинета министров и общего настроения в правительстве он слыл незыблемым приверженцем либеральных реформ и рыночного управления хозяйством. Минимальное участие государства в экономике страны, укрепление института частной собственности, интеграция в мировую экономику в виде вступления во Всемирную торговую организацию - вот главные векторы работы Германа Грефа в российском правительстве. Фото Германа Грефа с Путиным за одним столом говорит само за себя: Герман Оскарович был и остается одним из самых доверенных лиц Президента России.
В 2007 году правительство Михаила Фрадкова подало в отставку. Герман Греф ушел со всеми и… не вернулся. Впереди были абсолютно новые горизонты.
Зеленый свет Сбербанка
В 2007 году в биографии Германа Грефа начался новый длинный путь, освещенный зелеными неоновыми вывесками Сбербанка. Его должность звучит просто и коротко: председатель правления, президент.
Задача стояла серьезная - сделать из крупнейшего банка страны с устаревшими принципами работы современную динамичную финансовую организацию, способную к изменениям в неустойчивом мире сегодняшнего бизнеса.
Первый этап был чрезвычайно сложным: он касался жесткой чистки руководящего состава. Управленческая реформа банка заключалась не только в увольнении некомпетентных руководителей. Оставшимся ТОП-менеджерам была значительно повышена зарплата.
Реформы касались многого. Самым сложным вопросом было изменение отношения сотрудников банка (в тех самых печально знаменитых сберкассах родом из СССР) к своим клиентам. Клиент-ориентированный подход стал основной темой семинаров и тренингов нового корпоративного университета. В его создание также было вложено немало «крови, пота и слез».
Одним из эпизодов труднейшей работы с персоналом фронт-офисов для повышения качества сервиса стало неожиданное анонимное появление Грефа в одном из расчетно-кассовых отделений в специальной костюме и темных очках. Костюм имитировал различные формы двигательной несостоятельности - от парализованной кисти до неспособности самостоятельно передвигаться.
Эпизод был снят и широко распространен в СМИ и социальных сетях, где многие его не поняли и осуждали Грефа за дешевый пиар и бесполезный дорогостоящий костюм: «все и так знают, что инвалидам тяжело».
Изменения в банке вылились в позитивные финансовые результаты довольно быстро: буквально через несколько лет Сбербанк начал получать рекордные прибыли, каких не было за все время его существования до прихода Грефа.
Скандалы, интриги, расследования
Герман Греф никогда не менял своих убеждений и статуса либерального экономиста. В последние несколько лет его выступления стали ярче и жестче: он продолжает отстаивать свои взгляды по поводу экономических и политических событий. Греф любит говорить о перспективах, и его последние выступления назвать оптимистическими можно лишь с большой натяжкой.
Особенно громким скандалом закончилось его выступление в 2016 году на Гайдаровском форуме, где Греф назвал Россию страной-дауншифтером, потому что она безвозвратно проиграла мировую экономическую конкуренцию. После этого выступления требования снять Германа Грефа с должности зазвучали стрибун Государственной думы. Депутаты выступали горячо и долго. «Герман Греф о народе» - так в Думе назвали злополучную речь, хотя тема была посвящена конкуренции в мировой экономике.
Скандальных заявлений в выступлениях Германа Оскаровича хватает. Одна только фраза о том, что ему легче купить сто самолетов «Боинг», чем отдать эти деньги в руки российских производителей, чего стоит. Грефу ее до сих пор периодически напоминают.
Герман Греф много говорит о скором истощении сырьевых рынков с полной перестройкой мировой экономики в целом. Слушать его всегда интересно и полезно вне зависимости от точки зрения слушателей. С ним можно соглашаться, а можно и спорить. Но предметы спора, поднимаемые Грефом, всегда актуальны и хорошо сформулированы.
Публичный образ Германа Грефа: все ли в порядке?
Экспертное сообщество, внимательно следящее за высказываниями шефа Сбербанка, отмечает снижение позитивного градуса в восприятии образа Грефа в сравнении с его ранними выступлениями. Об этом же пишет Forbes.
Одно дело - депутатский корпус и широкие массы общественности, стоящие на страже понятия «патриот России» в своей же интерпретации. И совсем другое - аудитория, в адрес которой Греф выступает. Это предприниматели нового поколения, умеющие думать не только о сегодняшнем дне. Так вот, снижение градуса наблюдается именно в данной продвинутой аудитории:
- программисты нам не нужны, мы с ними боремся;
- юристы тоже скоро перестанут быть нужными, вместо них будут роботы;
- банкиры исчезнут вместе с банками, которые превратятся в пользовательские платформы…
Это лишь некоторые из последних футуристических заявлений Грефа. Где эпатаж ради эпатажа, а где серьезное и аргументированное прогнозирование?
Разрыв между сложившимся образом Германа Грефа в качестве визионера и тем, что происходит в его же банке в реальности, становится все заметнее. Происходит отслойка понятия «Греф» от понятия «Сбербанк». Может быть, такой отрыв от реальности объясняется тем, что Греф попросту заскучал на своем посту? Время в любом случае покажет, наблюдать будет интересно.
Деловые завтраки Сбербанка
Приглашение на какой-нибудь из завтраков Сбербанка считается большой удачей в деловых кругах. Не для модного нынче нетворкинга, а чтобы узнать о последних трендах делового мира из уст по-настоящему компетентных экспертов. Темы деловых завтраков с Германом Грефом в Давосе, на форумах в Сочи, в Санкт-Петербурге на экономических форумах всегда отражают самые злободневные проблемы и вопросы мира бизнеса. Завтрак на ПМЭФ 2018 года, к примеру, был посвящен НЭПу - новой экономической повестке в России на фоне мировых экономических изменений. Завтрак в Давосе с участием робота Софии стал сенсацией международного форума.
Мероприятия, курируемые Германом Оскаровичем, давно стали мощным брендом. Одна только лекция в Сколково о результатах его поездки в Силиконовую долину собрала миллионы просмотров и комментариев. Высказывания Германа Грефа и все, о чем говорит его команда с трибун Сбербанка, начинает обсуждаться и продолжает жить в развитии.
Так что у Германа Оскаровича имеется еще одна важнейшая роль в деловом мире современной России: он - главный трендсеттер.
Личная жизнь в биографии Германа Грефа
Герман Оскарович женат дважды. Елена Великанова, первая жена Грефа, училась с ним в одной школе. Это был ранний брак с рождением ребенка еще до ухода Германа в армию. У сына от этого брака, Олега, вполне благополучная карьера: после окончания МГУ он руководит крупной консалтинговой группой НЭО Центра.
Во втором браке с Яной Головиной у него родились две дочери. Внучка от первого сына и дети Германа Грефа учатся в элитной школе - Хорошевской прогимназии, где Яна Греф входит в число соучредителей. Это не случайные биографические подробности. Дело в том, что современнейшее здание школы построено исключительно за счет личных средств семьи Грефов. Фото жены Германа Грефа Яны часто публикуются в глянцевых журналах в связи с этой школьной инициативой.
Журнал Forbes ежегодно включает его в пятерку самых высокооплачиваемых ТОП-менеджеров России с годовым доходом от 11 до 15 млн долларов США. В обсуждениях фактов биографии Германа Грефа часто поднимается вопрос о его личных капиталах. Хотя баснословная зарплата часто опровергается пресс-службой Сбербанка. Так или иначе, в пакет состояния Германа Грефа входит доля акций самого банка - 0,003096 %, цена которой никак не меньше нескольких миллионов американских долларов.
И напоследок о характере
В многочисленных версиях биографии Германа Грефа часто упоминаются негативные комментарии окружающих о его характере и стиле руководства. Один из самых ходовых отзывов - «он любит ругать своих подчиненных».
Такого рода комментарии могут писать и принимать на веру только те, кто никогда не руководил людьми. Жизнь у руководителя непростая, а уж у ТОПов она просто сумасшедшая. Инструменты управления людьми разнообразны, стилей руководства тоже много, но все они будут работать лишь при одном условии. Это способность руководителя быть жестким и при необходимости принимать такие же решения.
Никто из эффективных руководителей не любит ругать своих подчиненных. Просто иногда они вынуждены это делать.
Оценка характера - дело сугубо субъективное, и спорить по поводу отрицательных качеств, приписываемых Грефу, бессмысленно. Зато можно с уверенностью утверждать, что «самолюбивый, заносчивый и вспыльчивый» человек никогда не сможет сделать того, что сделал за свою жизнь Герман Греф.
Его слушают, за ним идут, его цитируют, его ставят в пример. А желающих работать под его руководством - число немереное. Герман Греф - настоящий лидер общественного мнения в самых продвинутых деловых кругах России. И, конечно же, управленец самого высокого полета.
«Такие масштабные изменения не могут проходить идеально, но хорошо, что слон (так ласково Греф назвал Сбербанк после назначения. – «Ведомости») ожил», – говорит Рубен Варданян, бывший владелец «Тройки диалог», который продал компанию Сбербанку, после чего поработал в нем.
Греф для народа
Безусловно, трансформация Сбербанка была бы невозможна без Германа Грефа и собранной им, пусть и не с первого раза, команды, считает Сергей Гуриев, главный экономист ЕБРР.
Он сейчас, наверное, один из лучших финансовых СЕО мира, потому что тот возврат на капитал, который показывает Сбербанк, один из самых высоких, считает совладелец «Тинькофф банка» Олег Тиньков.
Стиль управления Грефа далек от всех этих принципов agile и бирюзовых корпораций (царит полная свобода, нет четких должностных инструкций и жестких KPI. – «Ведомости»), которыми он так увлекается, – скорее это вертикальная структура, замкнутая на личности самого Грефа, демократии нет, его подчиненные боятся лишний раз высказать ему какие-то замечания, знает один из федеральных чиновников. На нижних уровнях ему, несомненно, удалось построить корпоративную культуру, работающие механизмы, он внедрил проектный подход – в этом смысле Сбербанк далеко впереди других банков, спорит другой чиновник.
«Греф очень уверен в своих идеях, фанатично их отстаивает, но потом может сам же признать, что был не прав, и разувериться в них насовсем», – рассказывает чиновник, давно знакомый с Грефом. Когда он пришел в Сбербанк, его добивали эти очереди бабушек, такое неуважение к людям и он говорил с самого начала, как бы хотел это изменить, вспоминает он.
«Греф однажды нашу команду сильно поругал на совещании, объявив наши предложения фашистскими. А спустя короткий период времени сам же предложил работу. Греф рубит с плеча, может наговорить нелицеприятные вещи, а потом изменит точку зрения, пусть на это и может уйти время», – рассказывает второй чиновник – знакомый Грефа.
«Мне с Грефом работать комфортно. У нас товарищеские отношения. Мы по темпераменту, наверное, достаточно похожи: достаточно эмоциональные, может быть, даже иногда взрывные», – говорит Костин. Если же брать, например, ситуацию с «Мечелом», продолжает он, то «там как кредиторы мы точно были по одну сторону. Мне кажется, что в этой ситуации мы сумели достичь хороших результатов и для компании, и для банков».
Роль личности Грефа огромна, все изменения начинались с него, отмечает Варданян: иногда благодаря упорству, иногда – дерзости и эмоциональности. Не каждый смог бы получить такой кредит политического доверия, указывает он, и, несмотря на то что политический вес играет не последнюю роль, личный вклад Грефа в историю изменений Сбербанка колоссален.
«Вести с ним [Грефом] переговоры [о продаже «Тройки диалог»] было достаточно сложно, все же он в первую очередь стратег и визионер и только во вторую – бизнесмен. Но если договорился, то проблем больше нет», – говорит Варданян.
«В России клиенты божественные»: так говорил Герман Греф
Антон Новодережкин / ТАСС
«Мы живем в управленческом хаосе весьма длительные периоды времени. Потом, когда проблема на нас уже наваливается, мы мобилизуем все мыслимые и немыслимые ресурсы и бросаемся проблему решать. В такой ситуации уже никто не считает ни деньги, ни людские жизни – никакие ресурсы. Всё бросается в топку результата, и в конце концов проблема героически решается» (интервью Forbes, 2016 г.)
Дмитрий Серебряков / ТАСС
«Мы все абстрактно за изменения. Пусть вокруг все поменяется, пусть вся власть поменяется. Но что если изменения коснутся вас лично? Например, вам придется изменить сложившийся стиль жизни и привычки. Допустим, вы привыкли вставать в 8.30 утра, что-то «перехватывать» и ехать на работу. А придется вставать в 6.00 утра и начинать утро с кросса в 7 км, а затем ехать на работу не на машине, а на велосипеде, к примеру. Я посмотрю, захотите ли вы таких изменений. Да вы скажете: оставьте меня в покое, будете согласны на любые изменения, только не на те, которые затрагивают непосредственно вас» ( «Ведомостям, 2015 г.)
Денис Гришкин / Ведомости
«Если ты в управлении с утра до вечера используешь russian management style, то тяжело требовать от сотрудников удовлетворенности и просить, чтобы они передали ее дальше клиентам» (интервью
Денис Абрамов / Ведомости
«Часто даже уважаемые профессора говорят, что мои идеи о внедрении регулярного менеджмента в госуправлении неприменимы на практике. Я на одном совещании сказал: вы не находите, что это смотрится забавно, когда сидят профессора, ни дня не работавшие на госслужбе или в бизнесе, и рассказывают человеку, который 16 лет провел на госслужбе и восемь - в крупном бизнесе, о том, что это неприменимо?! Я работал в муниципалитете, работал в крупном городе, в крупном государстве и отвечал за реформы в стране. И вы мне рассказываете, что применимо, а что нет!» (интервью Harvard Business Review, 2017 г.)
Максим Стулов / Ведомости
«Я и в правительстве восемь лет работал. Получается восьмилетний цикл - сейчас я уже в лишний цикл пошел. Знаете, усталость зависит от интереса. Есть результат - есть и интерес. У нас потрясающе интересно работать» (интервью Harvard Business Review, 2017 г.)
Лучшая версия себя
Самым тяжелым тогда было нанять в команду талантливых людей, вспоминает финансовый директор Сбербанка Александр Морозов. В 2007 г. госбанк ассоциировался с бюрократией, подтверждает вице-президент Moody’s Ольга Ульянова, которая в 2007 г. сама предпочла госбанку международное рейтинговое агентство.
Изменения начались с полной смены управленческой команды, совершенствования бизнес-процессов, ребрендинга, перечисляет Ульянова. Трансформация шла с помощью тактики «малых шагов», что позволило Сбербанку сохранить исторически сложившиеся уникальные конкурентные преимущества. Новая команда, по ее мнению, мастерски использовала разветвленную сеть, всенародное признание бренда, образ спокойной гавани, где можно переждать бурю, тем более что ЦБ и финансовые власти были и остаются готовы оказать банку поддержку.
«Новая команда вовремя осознала, что госбанк с его огромной и относительно дешевой пассивной базой и с нормальным отстроенным кредитным процессом – курица, несущая золотые яйца. Главное – не отклоняться от этого курса на рискованные сегменты и сделки», – говорит Данилов.
Правда, из 10 менеджеров, которые пришли в Сбербанк работать к Грефу, осталось только двое – финансовый директор Морозов и соруководитель «Сбербанк CIB» Александр Базаров.
«При отборе кандидатов на высший уровень 10 лет назад мы использовали отрицательный фильтр – есть суперцель и миссия, если вы сомневаетесь, мы идем к следующему», – вспоминает президент Ward Howell Сергей Воробьев. Не выдержала темпа перемен и жесткой корпоративной культуры только треть топ-менеджеров, считает он, треть ушла с повышением, оставшиеся эволюционируют. И это хороший результат для такой скорости изменений в огромной организации, полагает он.
В Сбербанке Греф довольно быстро понял, что нельзя просто прийти из точки А в точку В, последняя все время ускользает, продолжает Воробьев. Грефу и его сотрудникам приходится жить в постоянно меняющемся мире, объясняет он, и если, удивляя рынок, меняться технологически им удается быстро, то корпоративная культура не везде поспевает за изменениями. Но это логично: поведение и привычки людей менять сложнее.
«Греф правильно создает сотрудникам ощущение горящей земли под ногами, чувство неотложности изменений, на которые команда должна реагировать все быстрей с каждым годом, – констатирует Воробьев. – Особенно тяжело тем, кто ближе к нему, – топ-менеджменту: они живут на самых высоких скоростях, у жерла вулкана».
В стратегии до 2020 г. Сбербанк запишет, что будет стремиться перейти от бюрократии и иерархичности к командной игре, обещала зампред правления госбанка Юлия Чупина в ноябре на форуме по менеджменту Winning The Hearts. Обратная связь с сотрудниками показала, что корпоративной культуре не хватает человечности, уважения, открытости и сотрудничества, заметила Чупина, а Сбербанк готов способствовать тому, чтобы они становились лучшей версией себя.
«Ощущение, что Сбербанк становится реинкарнацией «Уралсиба» времен Николая Цветкова, – говорит один из бывших топ-менеджеров Сбербанка. – Это довольно сильное вторжение в жизнь сотрудников. И безусловно, не всем оно нравится, но переубедить Грефа практически невозможно».
Задача лидера – задавать направление и успевать маневрировать между угрозами и возможностями, надежностью и изменениями, что само по себе большое испытание, которое заставляет менять стиль, указывает Воробьев: «Умение сыгрываться с командой, добиваясь большей эффективности и скорости, постоянно поднимая планку, но и поддерживая на каждом следующем шаге, требует и усилий, и терпения от всех участников».
Монополизм и риски
Команде Грефа досталось богатое монополистическое наследие Сбербанка, но его доля рынка и все эти годы росла по всем направлениям: кредитование, вклады, инвестиционный бизнес. С приходом новых управленцев Сбербанк все ощутимее влиял на ставки вкладов, делится один из бывших сотрудников госбанка, и на этом неплохо зарабатывал: «Просто посчитайте, сколько можно заработать, если, имея депозитную базу в 20 трлн руб., вы снизите ставку всего на 1 процентный пункт».
Ульянова считает главным фактором успешной истории Сбербанка взвешенный подход к принятию рисков: «Среди всех госбанков у Сбербанка наиболее сбалансированный и диверсифицированный кредитный портфель». Двадцать крупнейших заемщиков Сбербанка в сумме составляют около 1,5 его капитала первого уровня, а у других крупных госбанков – ВТБ, Газпромбанка и Россельхозбанка – такую же или большую пропорцию от капитала составляют 10 их крупнейших заемщиков. Диверсификация кредитных рисков позволила Сбербанку понести меньшие кредитные потери в кризис, уверена Ульянова, оставаться прибыльным, аккумулировать капитал, что закладывает фундамент для технологических преобразований.
«Про Сбербанк приятно говорить, это редкая история успеха такого масштаба», – признается Ульянова. Сбербанк – редкий случай: крупный финансовый институт не просит денег на пополнение капитала. В частности, в отличие от ВТБ и Россельхозбанка он не участвовал в программе докапитализации через ОФЗ.
Банк много занимается проектным кредитованием и, хотя кредитов, выданных по политическим мотивам, исключать нельзя, они несущественны с точки зрения бизнеса банка, заключает Ульянова.
Главный вызов для госкомпании – это возможность противостоять политическим соблазнам, например не идти навстречу предложениям о выдаче кредитов компаниям с политическими связями, убежден Гуриев: «Как член совета директоров в 2008–2014 гг., я могу сказать, что в подавляющем большинстве случаев Сбербанку удавалось справиться».
«Успех прежде всего определяется командой, теми профессионалами, которые в банке работают, теми технологиями, которые банк применяет, – считает Костин. – Я бы сказал так: отношения с акционером, отношения с властью, конечно, важны, но не они определяющий и ключевой фактор успеха. Потому что можно иметь большой политический ресурс и плохие результаты деятельности».
Европа, космос, дружба и другие неудачи
Экспансия в Европу и Турцию началась в 2012 г. – но натолкнулась на санкции и отрицательные ставки Европейского ЦБ и стала походить на путешествие с чемоданом без ручки. Sberbank Europe AG (бывший Volksbank International) Сбербанк купил за 505 млн евро, он представлен в 10 странах Центральной и Восточной Европы. За турецкий DenizBank Сбербанк заплатил 2,8 млрд евро. В Европе сыграли роль геополитическая напряженность и специфика рынка с низкими ставками и доходностью, а в Турции, где у DenizBank хорошие показатели, очень непростая и конкурентная среда, указывает Данилов.
Сбербанк – прежде всего в силу своего масштаба – не всегда проявляет гибкость, указывает Задорнов: реформа оргструктуры там не завершена, задачи, которые ставились в стратегиях Сбербанка по сокращению численности, регулярно не выполняются. Лишь в 2017 г. «Сбер» провел заметную оптимизацию штата.
Если работу с малым бизнесом и населением Сбербанк смог стандартизировать, то с титанами российского бизнеса – пока не очень. Один из крупнейших заемщиков – по оценкам банкиров, это $5–7 млрд долга – бизнесы, принадлежащие семье Михаила Гуцериева. Это беспрецедентный размер риска, который Сбербанк принял по одной группе клиентов. В двадцатке крупнейших заемщиков Сбербанка Fitch отмечает двух, связанных с нефтегазовым сектором и недвижимостью, которые должны 500 млрд руб., что составляет похожие $7 млрд. Данилов отказался говорить об этих заемщиках. Несколько банкиров объяснили эту ситуацию хорошими отношениями Гуцериева и Грефа.
С другим крупным заемщиком, основным владельцем «Евроцемент груп» Филаретом Гальчевым, Греф церемониться не стал. Его не оказалось на кредитном комитете Сбербанка, где обсуждалась реструктуризация долгов компании. Гальчев собирался в космос и занимался в Центре подготовки космонавтов. Греф, писали «Ведомости» в 2015 г., связался с руководством «Роскосмоса» и попросил оставить Гальчева на Земле – «у него тут много проблем». Представители бизнесмена ситуацию не комментируют, но указывают, что Гальчев не полетел по решению руководства «Роскосмоса»: на МКС вместо Сары Брайтон отправился космонавт-испытатель из Казахстана Айдын Аимбетов.
К чести Сбербанка надо сказать, что он никогда не тянет с признанием потерь, указывает Данилов, приводя в пример реструктуризацию долгов «Мечела» более чем на 80 млрд руб. Сбербанк был единственным кредитором, кто создал под них 100%-ный резерв и грозил банкротством «Мечелу». ВТБ и Газпромбанк занимали более мягкую по отношению к компании и ее владельцу Игорю Зюзину позицию, Греф же неоднократно говорил, что дело идет к банкротству.
Опора системы
Десять лет назад никто не мог представить, насколько большой путь Сбербанк сможет пройти, говорит Гуриев: он стал ведущей российской компанией не только по капитализации, но и по качеству сервиса и по ориентации на инновации международного уровня. Но главным достижением Гуриев считает доказательство «теоремы о существовании» меритократии: «Команде удалось показать, что в России – как и в других странах – можно построить успешный сервисный бизнес, основанный на человеческом капитале и инновациях. Для российской экономики это критически важно».
Сбербанк даже в худшие годы был основным генератором прибыли банковской системы, но если раньше его доля была 40–50%, то после кризиса – 60–70%, указывает Ульянова. Кризис способствовал углублению разрыва между сильными и слабыми игроками, чем Сбербанк и смог эффективно воспользоваться: он сделал ставку на еще большее привлечение розничных депозитов и к концу 2015 г. – гораздо раньше, чем другие банки и система в целом, – заместил депозитами дорогие деньги ЦБ.
Банковский сектор до последнего кризиса давал седьмую часть прибыли в экономике России, сейчас – примерно десятую, так что роль Сбербанка очень велика, признает Задорнов. Сбербанк, кроме того, задает тренды на рынке технологий, что важно и для конкурентов, и для компаний из других секторов рынка, уверен он. Бывший владелец Бинбанка Микаил Шишханов признавался «Ведомостям», что просто смотрел на Сбербанк и повторял за ним.
Фонды вместо олигархов
«Известно, как у нас шли некоторые допэмиссии [народные IPO] – их по указанию покупали олигархи», – говорил в 2010 г. гуру банковского бизнеса и владелец банка «Возрождение» Дмитрий Орлов, явно имея в виду Сбербанк. Среди акционеров тогда был владелец «Нафта-Москва» Сулейман Керимов, Гальчев, основательница «Интеко» и жена тогдашнего мэра Москвы Елена Батурина. Предыдущая команда менеджеров активно кредитовала бизнесменов, когда те покупали акции Сбербанка, благо их можно было банку же и заложить. Греф эту практику прекратил. Позже инвестициями в банк заинтересовались западные фонды – в 2017 г. нерезидентам принадлежит 45,4% акций госбанка. Большая доля – только у ЦБ.
Западные инвесторы покупают и держат его акции, несмотря на санкции. Такие акционеры принимают решения, исходя из прибыли и дивидендных выплат, а эти показатели у Сбербанка весьма сильны и опираются на фундаментальные, а не оппортунистические факторы, замечает Ульянова.
Вопрос, что будет с банком, когда там не будет Грефа, рассуждает Тиньков: «В некотором смысле инвесторы являются заложниками этого успеха – если он уйдет, то капитализация банка снизится. Но это и Apple прошла со Стивеном Джобсом, и Google».
Даже после ухода Грефа банк продолжит движение по инерции – этот авианосец одинаково тяжело как трансформировать, так и потопить, уверен Варданян.
Тиньков считает, что личный управленческий ресурс Грефа превалирует над политикой: «Мы с ними [Сбербанком] конкурируем, и их решения подчинены коммерции, а не политике».
В подготовке статьи участвовали Маргарита Папченкова и Елена Мухаметшина
«Здесь у нас бассейн для синхронного плавания, здесь дети разводят животных, здесь театр, шахматы, здесь 3D-физкультура» — беременная жена Германа Грефа Яна водит меня по Хорошевской прогимназии. Яна — не героиня таблоидов, а отличница. Одиннадцатилетней давности скандал вокруг их с Грефом свадьбы в тронном зале Большого дворца Петергофа, который некогда так возбудил охранителей из числа депутатов Госдумы от КПРФ, сегодня кажется нелепым казусом.
Яна водит меня по образцово придуманной школе. Видно, что ее организовывали люди, умеющие писать бизнес-планы. А как еще может быть, если ее затеяли в семье президента Сбербанка? Даже здание гимназии похоже не то на цветной ящик с Lego, не то на бизнес-центр класса премиум: охрана, хорошие машины у входа, кафе, а не школьная столовая. Для того чтобы поступить в Хорошевскую гимназию, мало пройти собеседование — детей испытывают в спортзале. Причем вместе с родителями. На сайте школы написано: «Родитель с ребенком, одевшись легко, по-спортивному, приходят в назначенное время в зал с физкультурным комплексом. Занятие-знакомство ведет тренер». Здесь у Грефов учатся обе дочки, сюда же в садик ходит внучка Грефа — дочь его старшего сына Олега. Эта идея принадлежит жене, которая, кажется, слишком хороша собой, чтобы быть школьной управляющей. Еще недавно во всех биографиях она значилась дизайнером, а в прессе смутно упоминалось, что вместе с другими высокопоставленными женами пробовала продавать аксессуары в «Студии подарков ЛЛП», а позже увлеклась предметами искусства.
Зачем вам собственная школа?
Я. Г. Во-первых, у меня есть сын, который давно не школьник, он студент, ему 20, и, конечно, первый опыт, когда я столкнулась с российским образованием, я получила благодаря ему. И все ошибки, которые можно было сделать, я сделала, и все уроки получила. Например, мы предпочли первоклассно оборудованному детскому садику более скромный, но с замечательными педагогами. И наши проблемы, в том числе со здоровьем, закончились. Когда стали появляться девочки, которым сейчас 8,5 и 7 лет, я проанализировала пройденный путь и поняла, что надо искать альтернативы государственному образованию. Их достаточно много. Но все равно так или иначе я сталкивалась с тем, что вот тут можно было сделать лучше, а вот там можно было сделать больше.
Так совпало, что я познакомилась с отличным педагогом — Сергеем Плахотниковым, он работал по системе Евгения Шулешко. В общем, когда дочери подросли и пришло время опять искать садик, я решилась открыть собственный.
То есть шли от противного? Видимо, и ваш советский школьный опыт тоже был не слишком удачным.
Я. Г. В советской школе было и хорошее, и не очень. Проблема, наверно, была в том, что человеческие отношения между детьми были в какой-то момент выхолощены. Создавалась атмосфера конкуренции, которая сталкивала их между собой и, возможно, кого-то из детей подавляла. По сути, детство в школах отсутствовало.
Многие из нас не любили ходить в школу и учились только потому, что надо.
Хотя уровень академического образования был очень высоким. Для меня важно, чтобы дети шли в школу с радостью и не хотели уходить, чтобы цвета были яркими, много света, чтобы в школе вкусно и правильно кормили. Надеюсь, получилось — мне дети за ужином иногда говорят, что в школе рыба вкуснее.
А как ваш муж, по долгу службы человек приземленный, отнесся к этой, с виду утопической, идее?
Я. Г. Мой муж — человек бизнеса. Для него вопросы прибыли, конечно, очень важны. Но когда мы с ним сели, посчитали бюджет, то поняли для себя, что это будет меценатство, благотворительность. И мне удалось поменять его отношение к этому проекту. Для него теперь это такое большое дело. Ему важно, чтобы оно было прогрессивным и востребованным. И он, и я понимаем, что это некоммерческий проект, что вложенные нами средства никогда не вернутся, но дети выйдут из школы и будут качественно другими людьми. Они будут готовы к диалогу, смогут задавать вопросы, уважать окружающих, потому что с детства уважали их самих.
В общем, он понял, что надо смириться с этими тратами.
Я. Г. Не смириться — это же не покупка безделушки, это вложение в будущее страны. Мы выросли в России, и было бы правильно вкладываться в развитие отечественного образования. Ведь это и наше будущее тоже.
Это инвестиции, которые дети нам потом вернут — своим трудом, правильным отношением к жизни.
Все в нашем кругу хотят растить своих детей лидерами, успешными, востребованными на рынке, но мало кто задумывается, что надо сохранить в ребенке человечность.
Звучите патриотично. У вас сейчас работают детский сад и начальная школа, но ваши дети вырастут, и им понадобится средняя школа полного цикла, а потом вуз. Вы будете все это поэтапно открывать, чтобы ваши дети оставались в комфортной среде?
Я. Г. Важно, конечно, что потребуется моим детям, но у нашего проекта уже собственная история. Родители стали спрашивать, а что дальше, что будет с нашими детьми после начальной школы? Куда идти? То есть им хочется остаться в этой среде. Так что сейчас мы работаем над развитием проекта основной школы.
Давайте начистоту, вы видите своих детей заканчивающими школу в России или за границей? Вообще в моем представлении вы заложник ситуации, потому что если уж семья Германа Грефа оставит надежду на счастливое будущее страны, то все совсем плохо. Ваша семья — вынужденный символ стабильности.
Я. Г. Мои дети будут учиться здесь до тех пор, пока качество образования будет нас устраивать. А для этого мы приложим максимум усилий. Мне хочется, чтобы наши дети любили то, что любим мы с Германом. Тесное взаимодействие родителей с детьми — это важно.
А в вашей семье это есть? Ваш муж, наверное, работает 24 часа в сутки. О каком тесном взаимодействии может идти речь?
Я. Г. Вы правы, это самая большая наша проблема.
Но те редкие часы, когда Герман дома, он посвящает детям и мне.
Соотношение количества и качества очень важны для нас. У нас есть семейные ритуалы, мы завтракаем вместе, обязательно собираемся всей семьей один раз в неделю на обед или ужин (как правило, это воскресенье), за которым делимся новостями за неделю. Есть семейные традиции — например, мы встречаем Рождество всей семьей и дарим друг другу рукодельные подарки. Мы всегда проводим отпуск вместе с детьми. И это драгоценные дни, в которые мы ощущаем единство семьи.
У вас в школе есть утренние «зарядки с родителями». Вы на них ходите?
Я. Г. Да, конечно, я их очень люблю, и мои дети тоже, хотя это и испытание. Встать в 6 утра, в 7 выйти из дому, чтобы к 8 быть на зарядке — активно бегать и прыгать. Но тут я должна задавать темп остальным. Зато утренняя игра с ребенком — это настроение на целый день. Мы уже не первый год занимаемся и научились вместе придумывать игры. Вообще «зарядки» — это удивительный практикум, когда родители учатся договариваться с детьми. Мы, родители, часто упираем на свой авторитет. А на зарядках я научилась быть более спокойной понимающей мамой.
Кто эти дети, которые учатся в вашей школе?
Я. Г. Просто дети. Любопытные, дружелюбные, способные жить в коллективе, способные сопереживать. Школа платная — 51 000 рублей в месяц. Мы берем детей после собеседования. Это «игра-знакомство», проходит в спорткомплексе. Там психологи и логопеды знакомятся с семьями. Мы не тестируем знания, интеллект — это всего лишь грань личности. У детей могут быть другие таланты. Но главная проблема видна уже на собеседовании: мнение родителей о детях и их ожидания не всегда совпадают с реальностью. И часто наступает разочарование. Потом иногда заявленное родителем, например неприхотливость в быту, а нам это важно, не обнаруживается у ребенка.
От вашей сверхкомфортной школы не ждешь таких критериев.
Я. Г. Ребенок, попадая в школу, вынужден адаптироваться в коллективе, а дети сейчас адаптируются долго. Потому что дома у них совсем другие условия. Их постоянно обслуживают — няни, гувернантки, домашний персонал. А самостоятельность в жизни — базовый навык, его надо формировать совместными усилиями, и важно, чтобы родители нас в этом поддерживали.
Дети ваших друзей учатся в вашей школе?
Я. Г. Я очень благодарна своим друзьям, которые привели детей к нам. Есть друзья, которые в силу профессиональной деятельности стали помогать нам в финансовых и административных вопросах.
А ваша фамилия сыграла роль как залог надежности вашей школы?
Я. Г. Были люди, которые шли на фамилию, ожидая увидеть роскошь — буквально дворцы и ковры. Сразу скажу, этого в школе нет. Зато есть хорошие учителя — им действительно неформально интересно то, чем они занимаются. Фамилия, конечно, вызывает интерес к проекту, что немаловажно в любом деле. Но моя задача этот интерес развить и дать качественный продукт.
Чем вы занимались раньше? Кажется, были дизайнером?
Я. Г. Дизайнер — это мое предыдущее увлечение. До этого я получила экономическое образование. Я какое-то время проработала по специальности. Но стала понимать, что я хожу на работу, просто чтобы зарабатывать деньги. Я очень уставала и морально, и физически.
Я понимала, что что-то в жизни происходит не так. Много энергии уходило впустую.
В это время я заинтересовалась домами и интерьерами и стала учиться дизайну. Потихоньку начала строить дома себе и друзьям, училась с большим энтузиазмом, но потока заказов не было, и я остыла. Строительство школы соединило мои предыдущие интересы, сейчас я действительно увлечена.
А как вы относитесь к реформе образования? Вы чувствуете ее отголоски?
Я. Г. Школьному образованию давно нужны реформы. Но к этому следует подходить осторожно. Советская школа была построена на принуждении и послушании, мы выросли в этой системе не благодаря, а вопреки. Реформы должны это сломать, то есть развивать детскую инициативу. Но то, что написано в документах, не всегда соответствует практике. Я слышала, что из-за слияния школ уходят традиции, рушатся коллективы. Отчасти, будучи негосударственной школой, мы от этого выигрываем, у нас появляется возможность пригласить к себе профессионалов. Но грустно, что на создание новых традиций уйдет много времени.
Но не страшно ли вам инвестировать в будущее сейчас, когда страна в таком трудном положении? Насколько это связано с тем, что ваша семья вынуждена жить в России и быть своеобразной визитной карточкой как семья высокого государственного чиновника?
Я. Г. Я с вами согласна, страхов возникает много. С другой стороны, мы понимаем, что в любом кризисе необходимо развиваться. Например, над проектом средней школы мы начали работать еще год назад, мы уже рисовали ее с архитекторами, но после лета стало понятно, что проект должен стать более реалистичным, менее грандиозным. Что бы ни происходило в мире, в стране, с курсом рубля-доллара, жизнь не останавливается, продолжают рождаться дети, они растут. Если мы все закроем дома на ключ и уедем, это не станет решением проблемы.
